Na začátku tisíciletí při úsporné kampani v několika velkých amerických firmách vytvořili týmy složené z nadějných, mladších manažerů. Týmy měly odstranit byrokratické obezličky a různorodé neefektivnosti. Jak je popsal ředitel jedné ze společností, "byli to ti nejlepší a nejchytřejší"; zároveň lidé s praxí a zdravě skeptičtí vůči rychlým řešením složitých problémů. Měli navrhnout transformaci, aby organizace fungovala lépe, a odstranit dlouhodobé neřesti. Pak se měli vrátit do svých funkcí, eventuálně povýšit.
Ačkoli členy transformačních týmů považovali mnozí za kariéristy a projekt za výtah na vyšší příčky hierarchie, překvapivě mnoho členů týmů nakonec odešlo a akceptovali méně prestižní práci jinde. Proč?
Zprvu z upřímné analýzy organizace plynul unikátní vhled. "Bylo to, jako by slunce konečně vyšlo a nabídla se mi celá scenerie", uvedl jeden z manažerů. Odkryli, že většina zaměstnanců se sice věnuje svým činnostem a interaguje s kolegy, kteří jsou pro danou aktivitu důležití a své práci obvykle rozumějí. Perspektivě jednotlivce či oddělení však zůstalo skryto, že práce uvnitř systému je jiná, než jak funguje systém celý.
Zpovídaní zaměstnanci popisovali, co a jak dělají, nicméně když transformační tým hledal hlubší důvody, proč to dělají či proč tímto způsobem, odpovědi nenašli. Zjistili, že se stejného výsledku dá dosáhnout jednodušeji, eventuálně činnost dělá trochu jinak jiné oddělení; nebo že celá činnost nedává smysl, protože nevychází ze správných informací. A i když je oddělení má, zase nemají příležitost či moc je využít...
Mnoho organizačních procesů běželo, protože kdysi řešily specifický
problém či je někdo spustil v reakci na nějakou potřebu, třeba státního
orgánu či nějakou krizi; teď byly redundantní. Když zaměstnanci dělali
produktivní práci, vnímali ji jen v kontextu svého oddělení. Ač jejich práce měla být organickou součástí firmy, vlastní oddělení se jim stalo celým světem. Zaměstnanci
a řadoví manažeři věřili, že někdo "nahoře" to celé řídí a koordinuje.
Nebylo to ale tak. Když transformační tým předložil zprávu generálnímu
řediteli, zhrozil se: "Je to ještě více v prdeli, než jsem si kdy uměl
představit."
 |
| Takto vypadá mapa pracovních procesů jedné firmy ukazující, jak organizace "funguje". Není se proto divit, že reakcí byly i vulgarismy... |
Jeden člen týmu prozření popsal poeticky: "Začali jsme najednou rozumět všemu tomu plýtvání, nadbytečnosti a neschopnosti. Když něco nefungovalo, lidé se to snažili vyřešit. Zaměstnali další pracovníky, vytvořili pravidla, aby to běželo dále. Prostě to slepili. Nakonec však vidíte všude jen to lepení." Není to tak, že by jen členové týmu chtěli udělovat knížecí rady. Sami si uvědomili, že jejich vlastní kariéra byla jen lepením. "Byl jsem v byznysu deset let a jen jsem vše zhoršil. Jsem zodpovědný za všechen ten bordel," reagoval jeden. Po těchto uvědomění se mnozí už nechtěli vrátit na své původní pozice.
Ruthanne Huisingová, která o těchto transformačních týmech sepsala
studii, uzavírá, že si málokdo uvědomuje, jak špatně jsou organizace
navržené řešit problémy. Málokterý manažer si to chce ale přiznat,
protože pak by bylo vidět, že jeho práce nemá smysl. Takové organizace čekají na krizi, která je smete.
Psáno pro Lidové noviny.
Žádné komentáře:
Okomentovat