Moc, trest a odveta

Zachová-li se nadřízený k podřízenému hrubě či neeticky, měl by být potrestán. Jenže organizace nejsou pohádky. V organizacích často nerozhoduje spravedlnost. Kdo má moc, ovládá zdroje a může druhému znepříjemnit život. Tuto nepříjemnou asymetrii ukazuje nedávný výzkum, který jsme se Štěpánem Bahníkem, Markem Vrankou a Martinem Zielinou, zaměřili na to, jak lidé reagují na provinění mocných nadřízených – a jak tito nadřízení reagují zpět. 

Ve výzkumu jsme sledovali trojí reakci obětí – tedy viníka potrestat, ignorovat jej nebo mu odpustit. Trestem může být oznámení přečinu personálnímu oddělení či úřadům. Ignorování je samovypovídající. Odpuštění je asi nejméně intuitivní strategie – přesto by mohla být nejúčinnější. Mnoho náboženství i filozofií radí druhé nesoudit a nastavit druhou tvář – pachatel by měl silněji cítit vinu a stud a napravit se sám. 

Na začátku jsme se zeptali lidí, co čekají, že se stane, když nadřízený poškodí podřízeného – od malé nespravedlnosti, třeba že jej nepozve na týmovou oslavu, až po krádeže jeho nápadů a pomluvy ničící kariéru. Naši respondenti očekávali, že čím závažnější je prohřešek nadřízeného, tím spíš by podřízený měl zvolit trestání. Současně ale očekávali, že potrestaný nadřízený bude reagovat hůř než ten, kterému by bylo odpuštěno. Trest sice vypadá jako správná reakce, ale je riskantní: nadřízený se může mstít.

Abychom tyto intuice ověřili – a protože dělat experimenty přímo ve firmách moc nejde –, simulovali jsme podobný vztah nadřízeného a podřízeného laboratorní hrou, kde „mocnější“ hráč mohl (ale nemusel) brát druhému hráči peníze. Druhý hráč jej mohl potrestat (vzít mu peníze také), ignorovat ho, či mu odpustit a ještě mu další peníze darovat. Potvrdilo se, že když mocnější hráč druhému sebral víc, rostla ochota trestat a klesala ochota odpouštět. Následné chování mocnějších aktérů se po trestu ani po odpuštění ale nezlepšilo. Nezdálo se, že by je trest vedl k nápravě ani že by odpuštění probouzelo vinu a sebereflexi. Spíše se ukázalo, že mocní jsou imunní vůči jakýmkoli morálním lekcím, které nemohou ohrozit jejich pozici. 

Nejstřízlivější výsledek přinesla finální studie s lidmi, kteří popisovali čerstvé zkušenosti s pochybením svého nadřízeného. Jejich nejčastější reakcí nebyl trest ani odpuštění, ale ignorování. V organizacích si lidé nevybírají mezi spravedlností a nespravedlností, ale mezi způsoby sebeochrany. Závažnější provinění sice zvyšovalo pravděpodobnost, že se snažili nadřízeného potrestat, ale trest byl zároveň spojen s vyšší pravděpodobností odvety a nižší pravděpodobností usmíření. 

Graf ukazuje rozdělení jednotlivých reakcí zaměstnanců na přečiny nadřízených - odpustit ("Forgive"), ignorovat ("Avoid") a potrestat ("Punish") a reakce nadřízených na tyto strategie: usmíření ("Reconciliation"), bez reakce ("No Reaction") a odveta ("Retaliation"). Jak patrno, většina zaměstnanců volí přestupky ignorovat a pakliže se rozhodnou trestat, čeká je vyšší pravděpodobnost odvety.

 

Bohužel se ukázalo, že mezi tím, co považujeme za správné, a tím, co skutečně funguje, zeje v mocenských vztazích nepříjemná mezera. Nestačí radit zaměstnancům, aby byli stateční, asertivní nebo velkorysí. Pokud organizace neumí chránit slabší stranu, stává se z trestání přečinů drahá morální demonstrace a z odpuštění levná licence k dalšímu zneužívání.

 

Psáno pro Orientaci, sobotní přílohu MF Dnes.

Ředitelé nemocnic

Představte si, že vás vezou sanitkou do nemocnice. Pravděpodobně přemýšlíte o tom, jestli je tam dobrý lékař, moderní léky a vybavení. O řediteli nemocnice nejspíš nepřemýšlíte vůbec (nevybaví-li se vám tedy zrovna korupční eskapády bývalého ředitele největší nemocnice u nás). A přesto právě kvalita managementu nemocnice může být otázkou života a smrti – jak ukazuje nová studie chilsko-amerického dua ekonomů Pabla Munoze a Cristóbala Otera. 

Autoři využili náhodného zlomu v chilském zdravotnictví. Chile roku 2003 zavedlo reformu, která změnila způsob výběru ředitelů veřejných nemocnic. Místo politického jmenování nastoupil standardizovaný výběrový proces přes státní službu, zahrnující hodnocení externími personálními firmami a strukturované pohovory. Místo lidí, kteří si v nemocnici a na ministerstvu zdravotnictví léta budovali konexe, začali nastupovat odborníci, transparentně vybíraní dle jasných kritérií. Jedním z hlavních důsledků bylo, že seniorní lékaře ve vedení nahrazovali profesní manažeři. 

Výsledky nástupu manažerů jsou překvapivě silné. Zavedení profesionálního výběru ředitelů vedlo k desetiprocentnímu poklesu úmrtnosti pacientů. Efekt se neobjevuje přes noc hned v kvartálu jmenování, ale narůstá v čase, což odpovídá tomu, jak management mění procesy postupně. Začaly být lépe využívány operační sály, prováděly se účinnější operace, zavedlo se řízení kvality, klesly čekací doby a omezila se i fluktuace zdravotnických pracovníků. 

Graf ukazuje míru úmrtnosti v nemocnicích před (-0+) a po zavedení reformy jmenování ředitelů nemocnic

 

Proč však lékaři řídili své nemocnice před tím tak špatně? Odpovědí je, že praxí lze jistě získat mnoho znalostí a dovedností, nicméně mnoho lékařů jednoduše nemělo žádné vzdělání v řízení organizací a lidí a spoléhalo jen na intuici – což často nebylo dostatečné a mnohdy vedlo k chaosu a stagnaci. 

Dobrý manažer zavádí moderní postupy s jasným zdůvodněním, systematicky dokumentuje problémy a průběžně sleduje, jak vše funguje – ne jen tehdy, když něco selže. Klíčová je práce s lidmi: dobrý manažer odměňuje mimořádné výkony (a je schopen je rozpoznat), rozvíjí talenty, rychle řeší slabé výkony a aktivně si talentované lidi hledá a udržuje. Jednoduše řečeno, dobrý management je soubor měřitelných, naučitelných praktik, nikoli záhadná osobnostní vlastnost. 

Ve srovnání s jinými zdravotnickými intervencemi je efekt této manažerské reformy pozoruhodně velký. Zatímco zvýšení výdajů na zdravotnictví o 10 % snižuje úmrtnost o přibližně 6 % a přidání další nemocnice v okolí o 10 %, profesionalizace výběru ředitelů dosáhla srovnatelných účinků – a to bez nutnosti přílivu peněz. Ve veřejném sektoru bývá otázka kvality managementu podceňována ve prospěch diskusí o strategických plánech, financování, kapacitách nebo technologiích. Chilská studie ale naznačuje, že kdo sedí v ředitelském křesle, může mít stejně velký vliv na přežití pacientů jako stovky milionů investované do přístrojového vybavení. Správně nastavený výběrový proces přitom nestojí téměř nic. 

 

Psáno pro Orientaci, sobotní přílohu MF Dnes.

Spravedlivé hodnocení

Když studentovi chybí k lepší známce jediný bod, nastává zvláštní okamžik akademické spravedlnosti. Na jedné straně stojí procedura, která by měla být dodržována, aby bylo hodnocení pro všechny rovné. Třeba u nás na Vysoké škole ekonomické studenti v průběhu semestru za každý úkol, zkoušku či test získávají body, které se sečtou, dle nich pak dostanou známku: 74 bodů značí trojku, zatímco 75 už je dvojka, nad 90 bodů jednička. Vše je transparentní a pro avšechny stejné. Na druhé straně stojí úsudek vyučujícího. Může si říct „umí to, snažila se, testy nejsou dokonalé“ a body přidat, aby vyšla dobrá známka. Tento přístup je empatický, lidský, ale neobjektivní. Při subjektivním hodnocení se studenti naučí o známky vyjednávat -- potřebují mít dobrý průměr pro stipendium či výjezd do zahraničí… babička by byla smutná, kdyby vylítli… test neudělali dobře, protože byli nemocní, ale jinak vše věděli... 

Otevře-li učitel možnost body přidávat, důvodů pro zlepšování známek se najde přehršel. O bod navíc pak častěji usilují ti, kteří mají náturu a odvahu žádat, zatímco ti tišší odejdou bez pokusu. Výsledek může paradoxně zhoršit spravedlnost: místo znalostí rozhoduje vytrvalost (chcete-li drzost) a schopnost prodat dojímavý příběh. Každé vyhovění navíc posiluje očekávání, že zkusit to je racionální strategie.

Jak se učitelé obvykle zachovají? S kolegy Štěpánem Bahníkem a Simonem Senčarem jsme zkoumali, jak často se v takových chvílích bod „najde“, proč se to děje a komu to typicky pomáhá. Klíčový důkaz našeho výzkumu byla analýza 873 899 závěrečných hodnocení v horizontu deseti let na VŠE.

Pokud by body vznikaly jako čistý součet výkonů napříč semestrem, měly by být hodnoty různě dosažených bodů víceméně spojité, těsně pod hranicí známky a těsně nad ní zhruba stejně časté. Jenže u prahů, kde se láme známka, bylo ve skutečnosti radikální shlukování bodů těsně nad hranicí. Jednoduše, je velmi málo „73“ či „74“ a strašně moc „75“ či „76“. Tyto asymetrie jsou největší právě tam, kde má přidání bodu největší výnos – mění známku; ne tam, kde jsou souhrnná čísla „kulatá“ či kde končí 5. Naše výsledky ukazují, že učitelé systematicky známky zlepšují, než že by jen dávali zaokrouhlené body. Potvrdilo nám to i šetření mezi nimi. Mnozí se přiznali, že se se studenty nechtějí hádat, a rovnou jim tedy známku vylepší, jiní uznali, že systém hodnocení je nedokonalý, a proto raději studenům pomohou.

Relativní četnosti bodů. Prahové hodnoty pro tři známky (90 b. pro "1", 75 b. pro "2" a 60 b. pro "3") pro úspěšné absolvování jsou zobrazeny červeně. Ostatní „kulaté“ počty bodů (dělitelné 5) jsou zobrazeny tmavě šedě.

 

Zajímavé je, co podobné „zaokrouhlovací milosrdenství“ vysvětluje. Výzkum ve vzdělávání třeba naznačuje, že učitelky jsou mnohem benevolentnější (jsou obvykle více empatické a zároveň se více vyhýbají konfliktům) či že starší učitelé se drží spíše objektivního hodnocení. Ani jedno jsme ve svém výzkumu nepotvrdili. Naopak se objevila výhoda studentek v hraničních případech: o něco častěji skončí „nad“ než „pod“ bodovým prahem známky. To odpovídá i mezinárodním výsledkům. Žákyním a studentkám je obvykle trochu nadržováno, protože jsou pilnější a víc respektují školní pravidla, za což se učitelé odvděčují.

Naše studie potvrzuje obecnější pravdu, že kdekoli se zavede ostrý práh, ať už je to známka, bonus, sleva, či jiný nárok, lidé se začnou soustředit hlavně na to, jak být těsně nad ním. Pokud nechcete věčné dohadování, napište dopředu, co se děje „u hranice“: jak se posuzují sporné případy, kdo rozhoduje a podle čeho. Nejvíc konfliktů nevzniká ze špatného výsledku, ale že se pravidla tvoří až po výsledku.

 

Psáno pro Orientaci, sobotní přílohu MF Dnes.