Kolik dáte za „luxus“?

Až si v restauraci otevřete menu, podíváte se na horní třetinu pravé stránky. Se značnou pravděpodobností právě tam bude nejdražší položka. Bude následovat mrknutí vlevo nahoru, příhodně se tam nacházejí předkrmy, o nichž jste do této chvíle ani neuvažovali. Poté váš zrak sjíždí níže a skenuje alternativy.

Rozložení položek na jídelním lístku není náhodné, obchodně zdatní restauratéři jím nenásilně manipulují, co si host dá. Zhruba třetina z nás totiž zvolí, co je na lístku první. Primární vjem dále rovněž ovlivňuje, jak posuzujeme alternativy. Přestože argentinský steak za pět set korun odmítnete coby předražený, svíčková za dvě stě, umístěná níže, se pak už nemusí zdát drahá. Pakliže by však byla první, asi byste si ji nedali – cena je přece jen vysoká. A pětistovku za steak byste pak už vnímali jako obscénní a zvolili kuřecí soté za něco málo nad sto korun.

Lidé vnímají spíše kontrasty než absolutní úrovně. Schopnost manipulovat tím, vůči čemu spotřebitel posuzuje, kolik by měl zaplatit, je proto mocným nástrojem. V klasické studii autorů Joela Hubera a Christophera Puta (pdf) si zákazníci vybírali mezi různými druhy piv – ta se lišila cenou i kvalitou (nabídka obsahovala hodnocení profesionálních degustátorů). Některá piva vyšší kvality byla za 60 korun, jiná byla hodnocena hůře a stála 40 korun. Zhruba dvě třetiny zákazníků si vybraly dražší piva. Stačilo však do nabídky přidat piva za 80 korun, hodnocená jen o málo lépe, a složení nákupů se dramaticky změnilo. Desetina zákazníků zvolila nejdražší pivo, ovšem zbylých 90 % to za 60 korun. Nikdo si nekoupil nejlevnější. K ovlivnění, které pivo si většina zákazníků koupí, stačilo přidat nabídku, kterou sice málokdo chtěl, ale která posunula vnímání „běžné“ ceny.

Leč na manipulace s cenami jsou zákazníci velmi citliví. Užitečnější jsou subtilnější nástroje. Zvažte situaci: ležíte na rozpálené pláži a už přes hodinu přemýšlíte, jak úžasné by bylo chlazené pivo. Váš kamarád se zvedne. Musí si odběhnout do nedalekého luxusního hotelu. Nabízí, že vám odtamtud lahev piva přinese, ale jelikož se dá očekávat, že bude drahé, chce znát maximální cenu, kterou jste ochotni zaplatit. Kolik byste nejvýše obětovali? Otázka vychází z průzkumu amerického ekonoma Richarda Thalera (pdf), který zkoumal, zda ochota platit je závislá na intenzitě chuti zboží získat, nebo zákazníkům peněženku otevírají i jiné faktory. V jednom ze šetření získal průměrnou odpověď 65 korun za lahev. Když však příběh pro jiné respondenty pozměnil a místo „luxusního hotelu“ stálo „malý supermarket“, málokdo byl ochoten zaplatit více než 35 korun. Lidé měli stejnou „chuť na pivo“, konzumace by vždy probíhala na pláži, v obou alternativách by šlo o naprosto identický zážitek, až na očekávání „kolik by pivo mohlo stát“ – a zmínka o luxusním místě přiměla zákazníky ochotně připlatit až o 80 % více. Restaurace se proto vždy snaží vytvořit zdání luxusu.

Richard Thaler o svém výzkumu, který podnítil vznik oboru, který je dnes nazýván behaviorální ekonomií, napsal knihu Misbehaving: The Making of Behavioral Economics. Letos ji vydalo nakladatelství W. W. Norton & Company.

Zákazníci jsou rovněž ochotni platit více za cizojazyčně nazvaná jídla. Předkrm Caprese tak stojí mnohem více než složením totožný talíř mozzarelly, rajčat a bazalky. Na druhé straně však platí, že květnatý popis živěji evokující pokrm přiměje zákazníky hodnotit pokrm jako kvalitnější. „Dozlatova upečené kuřecí kousky s ručně trhaným salátem“ tak oceňují více než „kuřecí salát“. Hosté jsou i spokojenější, volí-li jídla s odkazem na rodinné příslušníky. Třeba „babiččin domácí koláč“. Přitom zjevně v restaurační kuchyni zástupy babiček nenajdeme. Přesto dle jedné studie (pdf) obdobné položky v menu vedou k prodejům vyšším zhruba o čtvrtinu. Všechny zmiňované triky nemusí být nutně zlovolné – koneckonců se díky nim zákazníci cítí subjektivně spokojeněji. Platí zkrátka za to, co (si myslí, že) dostávají.


Psáno pro Lidové noviny (redigováno).

Z domova či z firmy? Svéráz místa pracoviště

Pracovat z domova je snem asi každého zaměstnance. A firmy tyto tužby začínají pomalu naplňovat, když zhruba třetina až polovina společností dnes umožňuje nějakou formu plnění povinností mimo pracoviště. Cílem je zvýšit pohodu zaměstnanců, zredukovat čas věnovaný dojíždění a ušetřit na nájmech za kancelářské prostory.

I když je doma jistě příjemněji, bez vyrušování kolegy a osobního dohledu manažerů, existují tam pro zaměstnance zase pasti sebekontroly. Svody dělat něco jiného než práci, pustit si seriál, dát si koupel, zajít nakoupit. Rodina také nemusí brát člověka doma coby „skutečně“ zaměstnaného a ukládá mu další úkoly – posekat trávník, uklidit... z práce doma se může stát martyrium. I z tohoto důvodu neexistují jednoznačné závěry, zda se práce z domova „vyplatí“.

Nicholas Bloom, profesor ekonomie ze Stanfordovy univerzity, s kolegy (pdf) proto v této oblasti uspořádali první plně randomizovaný experiment – a to v Ctripu, velké čínské cestovní a ubytovací agentuře. Firma umožnila zaměstnancům zúčastnit se loterie, jejíž výherci mohli 4 dny pracovat z domova a pouze jeden den být přítomní na pracovišti. Náhodným rozlosováním vznikly 2 jinak stejné skupiny – členové první vyřizovali telefony, rezervace a objednávky z kanceláře, druhá skupina pracovala z domova.

Pracovní podmínky ve firmě (na obrázku vpravo vidíte dohlížející manažerku).

Pracovní podmínky doma.

Výsledky jsou celkem dramatické: za devět měsíců, během nichž experiment trval, byli z domova pracující o 13 % produktivnější, zejména proto, že napracovali o 9 % více času. Nárůst odpracovaných hodin byl v důsledku nižšího počtu pauz, dnů na nemocenské i dovolené. Za zvýšení produktivity mohlo, jak alespoň zaměstnanci udávali, větší klid, možnost připravit si nerušeně čaj, kávu či jídlo a obecně vyšší pracovní spokojenost. Vše se promítlo i do mnohem nižší míry odchodů z firmy. Jediným úskalím u skupiny pracujících z domova je, že nebyli tolik povyšováni – na to je zjevně třeba hrát firemní politiku přímo na pracovišti.

Vývoj počtu vyřízených telefonátů týdně pro skupinu doma pracujících (červená linka) a ve firmě pracujících (modrá linka) před a po začátku experimentu.

Z pohledu firmy šlo o jednoznačnou výhru rovněž: ušetřila na prostorech, zacvičování nových zaměstnanců a dosáhla vyšších příjmů – celkový nárůst produktivity byl mezi 20 až 30 %. Když experiment skončil, byla zavedena celofiremní politika volby – zaměstnanci si mohli svobodně zvolit, kde budou pracovat. Překvapivě mnoho z domova pracujících se navrátilo do firmy (zejména doma nejméně produktivní) – nelíbila se jim samota a ztráta sociálních kontaktů. Jiní zaměstnanci naopak rádi odešli pracovat domů. Toto protřídění dále zvýšilo výkonnost celé firmy o 22 %.

Výsledky pochopitelně nejsou zobecnitelné na všechny profese – studie však názorně ukazuje na potřebu experimentovat, testovat nová organizační pravidla a nechat je zaměstnance vyzkoušet. Učením a selekcí do individuálně nejvhodnějších pozic nakonec vydělají jak pracovníci, tak firmy.


Psáno (z domova) pro Osel.cz a Vesmír.