Kdo má řídit?

Kdybychom měli vybrat dobrého manažera, koho zvolíme? Člověka, který se sám hlásí o vedení? Nejlepšího odborníka v týmu? Charismatického extroverta? Nejlepší dosavadní evidence ukazuje, že ani jednoho z nich. 

Otázka „kdo je dobrým manažerem?“ se může zdát triviální, protože odpověď se nabízí: ten či ta, kdo mají spokojené podřízené a dosahují cílů organizace. Problém je, že určit, kdo za takové výsledky může, není snadné. Jsou-li v týmu motivovaní, samostatní a schopní lidé, manažer nemusí dělat nic, přesto bude za hvězdu. V nefunkční organizaci plné vyhořelých lidí i nejschopnější manažer zajistí sotva udržení statu quo. Zkrátka, odvodit, kdo může za výsledky, je často nemožné, protože jde o kombinace kvalit zaměstnanců, manažerů, organizace i vnějších podmínek. Jak tedy poznat skutečně schopného manažera? 

Tým ekonomů proto provedl experiment, v němž byli účastníci náhodně rozděleni do tříčlenných týmů s jedním manažerem. Náhodně byly tak vytvořeny schopné i neschopné týmy. Tým měl plnit úlohy ve třech druzích práce – řešení problémů číselně, prostorově a analyticky, ale jeho celkový výsledek se počítal podle výkonu v druhu práce, kde dopadli nejhůře. Nestačilo tedy mít jednoho génia, který všechno vyřeší. Bylo nutné hlídat, kdo nestíhá, kde se tým zasekává, přidělovat lidi podle schopností a průběžně je motivovat.  

Manažer viděl celkové skóre týmu, ale který druh práce dopadá nejhůře, už musel aktivně zjišťovat. Pracovníci naopak viděli jen skóre ve svém druhu práce. Takové podmínky odráží povahu většiny firem, v nichž zaměstnanci neovlivní, jak pracují ostatní, a manažer musí sledovat, zda a kde jsou v celém procesu úzká místa. Musí pracovníkům přiřazovat úkoly, které jim nejlépe jdou, a motivovat je, aby je dokončili kvalitně. Manažeři v experimentu zároveň týmy střídali, a dalo se tak měřit, jaký dopad mají u různě schopných týmů. A jak zněl výsledek? Špatný manažer dokáže změnit schopný tým v podprůměrný, zatímco dobrý manažer z průměrného týmu vytáhne překvapivě mnoho. 

Nejzajímavější na studii bylo, že polovina manažerů byla vybrána náhodně, polovina podle toho, jak moc chtěli řídit. Ti, kteří se o roli nejvíc drali, si vedli hůře než manažeři vybraní losem. Touha být šéfem je spíše signálem, že jednotlivec chce mít moc, nikoliv ukazatelem, že ji využije pro efektivitu či blaho týmu. Navíc, lidé toužící po řízení přeceňovali své sociální dovednosti. Dokonce platilo, že čím lépe hodnotili své mezilidské dovednosti, tím horší byl jejich výkon. Nejsilnějším znakem dobrého manažera bylo umění rozdělovat pozornost mezi důležité a zbytečné a pochopení, že každé rozhodnutí, co lidé mají dělat, znamená, že něco jiného nedělají. 

Graf porovnává různé způsoby, jak vybrat manažera, a ukazuje, jak kvalitní manažeři z nich v průměru vycházejí. Vodorovná osa ukazuje „manažerský efekt“, tedy o kolik daný manažer zlepšuje výkon týmu poté, co výzkumníci odečetli samotnou šikovnost členů týmu. Čím více je čára vpravo, tím lepší manažeři vycházejí. Zelené rozdělení ukazuje, co bychom čekali, kdyby se manažeři vybírali náhodně. Někdy by náhoda vybrala lepší skupinu, někdy horší, ale většina výsledků by byla kolem středu. Svislé čáry pak ukazují jiné metody výběru. Nejhůře dopadá sebe-nominace: tedy situace, kdy se manažerem stane ten, kdo o roli nejvíce stojí. O něco lépe vychází běžný princip „nejlepší pracovník bude povýšen na manažera“, známý jako Peterův princip, ale ani ten není nejlepší. Výběr podle emoční vnímavosti také nevypadá jako zásadní zlepšení. Nejlépe vychází výběr podle schopnosti ekonomického rozhodování, tedy schopnosti dobře rozdělovat pozornost, chápat priority a rozhodovat se při omezených zdrojích. Podobně dobře vychází i výběr podle fluidní inteligence, tedy schopnosti řešit nové problémy.

U pohovorů na manažerské pozice by firmy měly klást méně otázek typu „kde se vidíte za pět let?“ a více otázek, z nichž se ukáže, zda kandidát dokáže vidět, co se děje teď.

 

Psáno pro Orientaci, sobotní přílohu MF Dnes.

Neschopný jako šéf

Jednou z nejméně intuitivních pouček, se kterou se studenti u nás na fakultě podnikohospodářské setkají, je tato: "Nejlepší pracovníci nemusí být nejlepšími manažery." Poučka je někdy nazývána Peterovým principem; dle Laurence J. Petera, který ji takto formuloval již v 70. letech, platí, že povyšuje-li organizace své členy dle výkonu na současné pozici, musí se každý eventuálně dostat na pozici, na kterou nestačí a na níž ustrne. Svůj princip – zčásti ironicky – rozvedl tak, že v hierarchické organizaci povýší každý zaměstnanec na takový stupeň, jenž odpovídá jeho úrovni neschopnosti, a práce je vykonávána jen těmi, kdo do tohoto bodu ještě nedospěli. Organizace se proto vyznačují téměř univerzální neschopností svého vedení.

Názornou ukázkou principu je letošní studie tria amerických ekonomů Alana Bensona, Danielle Liové a Kelly Shueové. Ve firmách v USA vyhodnotili výkon 53 035 obchodních zástupců, z nichž 1531 bylo povýšeno do vedoucí pozice. Potvrdili, že obchoďáci s vyšší produktivitou – s vyššími tržbami zajištěnými pro svou firmu – jsou povyšováni na obchodní ředitele častěji. Nicméně čím schopnější obchoďák byl, tím horším manažerem se stal.

Mechanismus Peterova principu vysvětluje, že být schopným obchoďákem může spočívat v osobní tvrdosti, neústupnosti, možná až sobeckosti a ochotě dosáhnout obchodu "za každou cenu". Na druhé straně, dobrý obchodní ředitel musí vládnout sociálními dovednostmi: musí umět sdílet informace, motivovat podřízené, mít v mysli nejen krátkodobé cíle, ale i dlouhodobější vizi.

Graf (A) zjednodušeně ukazuje, jaká souvislost mezi intenzitou prodejů (residualized log sales) a pravděpodobností povýšení (probability of promotion). Je názorně vidět, že schopnější obchoďáci jsou povyšováni častěji. Graf (B) ukazuje tutéž intenzitu prodejů obchoďáka, který byl povýšen a jak nato byl tým pod jeho vedením produktivní (manager value added). Opět se dá rychle odvodit, že dobří obchoďáci jako ředitelé spíše svým lidem škodili.

 
Závěry studie jistě neplatí absolutně. Někteří lidé vládnou sociálními dovednostmi, inteligencí i tahem na branku; jiní jsou naopak mimořádně neschopní sociopaté, a k povýšení se přesto dostanou. Německý ekonom Matthias Kräkel akcentoval právě toto vysvětlení organizační neschopnosti. Tvrdí, že schopní lidé jsou si vědomi svého umu a znalostí, proto jim tolik nejde o kariérní šplh a pletichaření ve firmě. Vědí, že dobrou práci najdou všude. Firma to ví také a je ochotna vyplácet jim velké benefity i na nižší pozici. Neschopní pracovníci naopak tuší, že jinde práci nenajdou, a tak je pro ně racionální usilovat ve stávající organizaci o funkce a moc. Kräkelova teze, že organizace vedou neschopní, kteří se do vysokých pater řízení dostali svými politickými, ne profesními dovednostmi, obecně ale spíše neplatí (leč, pochopitelně, v politických organizacích platí bezezbytku).

Studii lze odbýt i tím, že svět obchodních vyjednávání je jiný, než je tomu kdekoliv jinde. Leč zjištění platí i v jiných oborech. Ve vědě, medicíně či v průmyslových technologiích jsou často nejproduktivnější inteligentní či kreativní lidé, jimž se však nemusí dostávat organizačních dovedností. Tvůrčí člověk může mít období mimořádné produktivity a pracovat nepřetržitě a naopak dny útlumu, kdy neudělá pořádně nic; může být chaotický, ignorovat pravidla a povinnosti, ale organizace jej podrží. Stane-li se však manažerem bez snahy naučit se nové věci a má-li to být nyní on, kdo podporuje druhé, vyhoří.


Psáno pro Lidové noviny.