Ředitelé nemocnic

Představte si, že vás vezou sanitkou do nemocnice. Pravděpodobně přemýšlíte o tom, jestli je tam dobrý lékař, moderní léky a vybavení. O řediteli nemocnice nejspíš nepřemýšlíte vůbec (nevybaví-li se vám tedy zrovna korupční eskapády bývalého ředitele největší nemocnice u nás). A přesto právě kvalita managementu nemocnice může být otázkou života a smrti – jak ukazuje nová studie chilsko-amerického dua ekonomů Pabla Munoze a Cristóbala Otera. 

Autoři využili náhodného zlomu v chilském zdravotnictví. Chile roku 2003 zavedlo reformu, která změnila způsob výběru ředitelů veřejných nemocnic. Místo politického jmenování nastoupil standardizovaný výběrový proces přes státní službu, zahrnující hodnocení externími personálními firmami a strukturované pohovory. Místo lidí, kteří si v nemocnici a na ministerstvu zdravotnictví léta budovali konexe, začali nastupovat odborníci, transparentně vybíraní dle jasných kritérií. Jedním z hlavních důsledků bylo, že seniorní lékaře ve vedení nahrazovali profesní manažeři. 

Výsledky nástupu manažerů jsou překvapivě silné. Zavedení profesionálního výběru ředitelů vedlo k desetiprocentnímu poklesu úmrtnosti pacientů. Efekt se neobjevuje přes noc hned v kvartálu jmenování, ale narůstá v čase, což odpovídá tomu, jak management mění procesy postupně. Začaly být lépe využívány operační sály, prováděly se účinnější operace, zavedlo se řízení kvality, klesly čekací doby a omezila se i fluktuace zdravotnických pracovníků. 

Graf ukazuje míru úmrtnosti v nemocnicích před (-0+) a po zavedení reformy jmenování ředitelů nemocnic

 

Proč však lékaři řídili své nemocnice před tím tak špatně? Odpovědí je, že praxí lze jistě získat mnoho znalostí a dovedností, nicméně mnoho lékařů jednoduše nemělo žádné vzdělání v řízení organizací a lidí a spoléhalo jen na intuici – což často nebylo dostatečné a mnohdy vedlo k chaosu a stagnaci. 

Dobrý manažer zavádí moderní postupy s jasným zdůvodněním, systematicky dokumentuje problémy a průběžně sleduje, jak vše funguje – ne jen tehdy, když něco selže. Klíčová je práce s lidmi: dobrý manažer odměňuje mimořádné výkony (a je schopen je rozpoznat), rozvíjí talenty, rychle řeší slabé výkony a aktivně si talentované lidi hledá a udržuje. Jednoduše řečeno, dobrý management je soubor měřitelných, naučitelných praktik, nikoli záhadná osobnostní vlastnost. 

Ve srovnání s jinými zdravotnickými intervencemi je efekt této manažerské reformy pozoruhodně velký. Zatímco zvýšení výdajů na zdravotnictví o 10 % snižuje úmrtnost o přibližně 6 % a přidání další nemocnice v okolí o 10 %, profesionalizace výběru ředitelů dosáhla srovnatelných účinků – a to bez nutnosti přílivu peněz. Ve veřejném sektoru bývá otázka kvality managementu podceňována ve prospěch diskusí o strategických plánech, financování, kapacitách nebo technologiích. Chilská studie ale naznačuje, že kdo sedí v ředitelském křesle, může mít stejně velký vliv na přežití pacientů jako stovky milionů investované do přístrojového vybavení. Správně nastavený výběrový proces přitom nestojí téměř nic. 

 

Psáno pro Orientaci, sobotní přílohu MF Dnes.

Koho do týmu

Proč i dobří lidé spolupracují s padouchy? Proč tolerujeme v týmu ty, kdo se zjevně neřídí pravidly? Může to znít neintuitivně, ale volba nečestného člověka je v určitých situacích strategicky výhodná. Naše nedávná studie (preprint) s kolegy z Fakulty podnikohospodářské VŠE, Štěpánem Bahníkem, Markem Hudíkem a Nicolasem Sayem, zkoumala, za jakých okolností jsme ochotni dát přednost nečestným kolegům. Naše zjištění ukazují, že i lidé, kteří si zakládají na čestnosti, jsou ochotni přehlédnout neetické jednání druhých, pokud to znamená, že tito nečestní kolegové dokážou zajistit výhody jejich týmu. Čestní lidé sami neudělají nic špatného, ale tyjí z nečestnosti křiváků. 

Naše laboratorní studie byla jednoduchá. Účastníci experimentu hráli hru s házením kostkou. Měli uhodnout, co padne, a pakliže se trefili, vyhráli peníze. V jedné verzi hráči hlásili své předpovědi před hodem, možnost podvádění tedy neexistovala. Ve druhé verzi však podvádět mohli, protože si měli jen „myslet“, co padne, a až po hodu nahlásili, zda se trefili, či ne. Někteří nepodváděli, jiní maximálně – tvrdili, že si vždy mysleli správně, co padne, a získali balík.

Vlevo vidíte verzi, v které nešlo podvádět. Participanti zaškrtli, zda padne lichý či sudý počet bodů. Hod byl učiněn a vydělali či nevydělali odměnu. Vpravo si však predikci mají jen myslet, hod je učiněn a nato mají odpovědět, zda uhádli či ne; podvádění je tak velmi snadné.

My jsme se zaměřili na pozdější kola hry. Z účastníků jsme vytvořili malé „týmy“, ve kterých hlasovali, kdo z nich by měl hrát verzi umožňující podvádění. Měli přitom informaci, jak se ostatním dařilo v předchozích kolech – tedy jak velcí podvodníci asi jsou. Pro různé týmy jsme důsledky podvádění zvoleného člena měnili. V jedné verzi podvádění jednoho znamenalo, že členové jeho skupiny dostanou méně peněz. V druhé verzi okrádal zvolený člen vybranou charitu (na začátku studie jsme charitě přislíbili peníze a hráči si z těchto peněz mohli brát) a peníze si rozdělili. A v poslední verzi jsme sledovali „dopad na nikoho“ – tedy čím víc nahází zvolený člen, tím víc všichni získají. 

Když náklady podvádění dopadly přímo na účastníky nebo charitu, lidé upřednostnili poctivé kolegy. Ale když byly výhody podvádění bez zjevné oběti sdíleny mezi skupinu, lidé dávali přednost podvodníkům. Naše studie ukazuje tvrdou realitu: poctivost u druhých je žádoucí, ale ne když se může objevit příležitost, aby „naši“ něco získali – pak chceme ve skupině i křiváky, kteří zdroje zajistí. Jakkoli. 

Důsledky tohoto zjištění přesahují hranice laboratoře. Naše zjištění ilustrují dilema, kterému čelí jednotlivci, organizace i společnosti jako celek: mělo by být prioritou najímání čestných lidí, nebo je někdy účelné upřednostnit ty, kdo pravidla obejdou? V realitě často vidíme, že morální integrita není vždy na prvním místě. V konkurenčním prostředí se mohou lidé i týmy přiklánět k pragmatismu – někdy dokonce vědomě volí ty, jejichž etika je sporná, ale jejich výsledky hmatatelné. Když je ve hře společný zisk a negativní důsledky zůstávají skryté, přivřeme oči. 

Otázka tedy není jen „Kdo pro nás může zajistit úspěch?“, ale také „Jaký druh kultury tímto rozhodnutím vytváříme?“. Volba nečestného člověka nám snad krátkodobě přinese zisk, ale jakmile se pravidla hry ohnou, může být těžké je narovnat.

 

Psáno pro Orientaci, sobotní přílohu MF Dnes.

Potřebujeme úředníky, kteří nebudou mít strach oznámit nekalosti a korupci

Jan Benýšek, ředitel insolvenčního odboru Ministerstva spravedlnosti, oznámil podezření na manipulace, obcházení pravidel a vůbec pletichy na ministerstvu a požádal o zákonnou ochranu. Vláda přesto, s pošťouchnutím od ministra spravedlnosti Pavla Blažka, zrušila jeho místo, resp. jej rozdělila na dvě pozice. Po zveřejnění kauzy ministr spravedlnosti Blažek vysvětlil, že Benýškovo místo bylo zrušeno s tisíci dalšími a že se mu vláda – explicitně – nemstí. Zprávy o kauze byly označeny za absurdní, nepravdivé, vyvrácené.

Vysvětlení lze však těžko vnímat jinak než pohrdání zákonem o ochraně oznamovatelů (či whistleblowerů) a signalizaci, že si ministerstvo může dělat, co chce. Jistě, není možné z venčí kategoricky říci, co se stalo, nicméně oznamovatelé také nejsou soudci a nerozhodují, že k nekalostem došlo. Jsou o tom ale přesvědčeni a nenalezli jiný způsob, jak dle svého názoru protiprávní a neetické jednání své organizace zastavit jinak.

Na případu Benýšek je tragické, že mohlo jít o vzácný vysoko-profilový případ, který ukáže, že odhalovat nečestnosti, oznamovat křiváky a snažit se udělat svět spravedlivějším, stojí za to a zákon o ochraně oznamovatelů v tom pomůže. Česká realita ukázala, že nestojí a nepomůže.

Kdo nyní bude ochoten oznámit nekalosti ve státní správě? Oznamovatelé i bez toho mají extrémně složitou pozici, protože často musí svému svědomí obětovat svou kariéru a duševní zdraví. Jsou považováni za zrádce organizace. Za neloajální kolegy, kterým nelze důvěřovat. Jejich kariérní vyhlídky jsou podstatně redukovány. Dle velké analýzy podvodů ve firmách v USA zaměstnanci, kteří oznamují porušení zákona, čelí významným problémům – v  82 % případů byli propuštěni, odešli pod nátlakem – často firma bezskrupulózně zničila jejich pověst – nebo se jim výrazně zhoršily pracovní podmínky. Mnoho z nich po oznámení trpí depresemi a problémy s alkoholem či drogami. Zpětně většina z nich uvádí: „Kdybych to měl udělat znovu, neudělal bych to“.

Přitom jsou oznamovatelé hlavním zdrojem potvrzených obvinění z nekalých a nezákonných postupů velkých firem. Alespoň v USA jsou zodpovědní za odhalení stejného počtu protizákonných případů jako auditoři a finančních regulátoři trhu dohromady. Podobně to platí u korupčních kauz z veřejného sektoru.

Naopak, kde jsou oznamovatelé ignorováni a tam, kde je korupce rozšířená, veřejní činitelé věří, že praktiky, jako je úplatkářství, msta a klientelismus, zůstanou nepotrestány. Do státní správy se pak selektují jedinci motivováni spíše vlastním obohacením než touhou sloužit společnosti. Kdo jiný by v takových organizacích chtěl pracovat? Názorné jsou studie, které měří, jaká povolání si volí čestní a nečestní studenti. Třeba v Indii jsou lidé mířící do státní správy mnohem více ochotni podvádět než ti, kteří míří do soukromého sektoru. Naopak v Dánsku, kde je státní zaměstnání prestižní místo s etickým pathosem, volí veřejnou správučestní a altruističtí absolventi škol.

Cílem zemí jako je Dánsko je vytvořit pro ty nejvíce kvalifikované a etické jednotlivce nejsnadnější cestu do státní správy nastoupit a pak v ní excelovat. Úředníci, kteří zabrání katastrofám, kteří výrazně pomohou druhým nad rámec svých povinností, kteří oznámí korupci, získávají ceny a jiná ocenění. Na druhém konci spektra jsou země, kde státní správa je jen kritizována, dehonestována a bezrozumu redukována, tak že začne být vyhledávána coby zaměstnání lidmi bez skrupulí.

Studenti v Indii měli hodit 42 krát kostkou, v naprostém soukromí, a pak oznámit, kolik jim padlo -- dle toho si odnesli peněžní odměnu. Čára ukazuje teoretické rozdělení, kolika bodů by studenti dosáhli, kdyby nikdo nelhal. Tmavé sloupce ukazují, jak to dopadlo. Ti největší lháři, kteří byli schopni říci, že jim padaly jen samé "šestky", pak nastoupili do státní správy.

V laboratorní studii, kterou jsme s kolegy z Fakulty podnikohospodářské VŠE v Praze, Štěpánem Bahníkem, Markem Hudíkem a Nicolasem Sayem, nedávno uskutečnili v Česku, jsme potvrdili, že do veřejných pozic, kde se dá jednoduše podvádět, se selektují lidé, kteří ochotně podvádí. A co hůře – je-li jim ztížen vstup, třeba tím, že musí za pozici zaplatit – což v experimentu má simulovat náklady jako čas, nezbytné znalosti, nižší plat ve veřejné pozici atp., tím více podvádějí – protože si chtějí tyto náklady kompenzovat.

Okolnosti eventuálního propuštění Jana Benýška představují alarmující signál pro Českou republiku ohledně ochrany oznamovatelů a etického standardu ve veřejné správě. Bez účinného právního rámce a kultury podporující transparentnost a integritu, riskuje český veřejný sektor nárůst nečestnosti a korupce. Pak bude obtížné do státní správy přilákat a udržet jedince s vysokými etickými standardy, kteří mají zájem sloužit veřejnému dobru, a ne osobnímu prospěchu.

 

Psáno pro Hospodářské noviny.

Podvod a odměna

Lidé v roli headhuntera – experta, který pro firmy hledá a nabírá důležité profesionály – sledovali kandidáty na různé pozice, jak řeší následující úlohu.

První hráč měl zvolit jednu ze dvou nádob. V jedné přitom bylo tisíc korun, v druhé nic. Spoluhráč, "rádce", do nádob nahlédl a mohl kolegovi poradit, kterou zvolit. Jeho odměna však byla stanovena následovně: pakliže se hráč trefí, získá rádce také tisíc korun. Netrefí-li se, získá tisícovky dvě. Úloha staví člověka v roli rádce před dilema: být čestný a vydělat stejně jako spoluhráč? Nebo se zneužitím situace obohatit na jeho úkor a přijít si tak na dvojnásobek? Úloha se hrála anonymně. Hráči se tedy vzájemně neviděli a dlouhodobá reputace výsledek neovlivňovala.

Je pochmurným zjištěním, že většina rádců se chopí příležitosti a spoluhráče podvede. Paradoxně, i když o zjevném konfliktu zájmů rádce hráči vědí, většina mu věří – a tedy spláče nad prodělkem. Na druhou stranu: i když se úloha hraje s vyššími částkami, stále se najde dost čestných rádců.

Zpět k headhunterům – poté, co viděli rádce, měli určit, nakolik se hodí do různých povolání a pozic. Ač je podle univerzálních předpokladů nečestné či podvodné chování odsouzeníhodné – a snižuje hodnotu člověka na trhu práce – ukázalo se, že nejde všude o imperativ: podvádějící hráči byli disproporčně preferováni nad upřímnými pro práci v investičním bankovnictví, v reklamním a PR sektoru či na různých obchodních pozicích. Upřímní hráči byli naopak preferováni v roli účetních, v sociálních službách či v neziskovém sektoru. V některých oborech je zkrátka schopnost podvádět oceňována a přesvědčivé lhaní je tam považováno za znak kompetence.

Američtí ekonomové Brian Gunia a Emma Levineová, kteří studii ve Spojených státech provedli, uzavírají, že výsledky jsou extrémně znepokojivé. Ukazují, že postačuje, aby o určitých profesích panoval byť jen stereotyp, že v nich uspějí bezcharakterní "střelci". Bez ohledu na to, zda je to pravda, pak dochází k selekci právě těch lidí, kteří stereotyp naplňují – čímž se nakonec stane realitou.

Jak byli nabíráni kandidáti na různé pozice, podle toho, zda jako rádci podvedli ("Deceptive candidate") nebo nepodvedli ("Honest candidate"). Jak patrno obchodní pozice ("Sales"), reklama a PR ("Advertising") a investiční bankovnictví ("Investment banking") preferuje podlé jednotlivce. Zatímco konzultanství, účetnictví ("Accountant") či manažer v neziskovce ("Nonprofit manager") nikoliv.

Řešení není jednoduché. Spočívá v ochotě vzácnějších čestných profesionálů vystupovat proti svým kolegům a ukazovat, že podlost a úskoky jsou znakem lenosti a malé kompetence, nikoli profesního mistrovství. Tiskoví mluvčí by se museli jednoznačně vymezit proti lžím svých kolegů, politici vůči demagogii svých spolustraníků či finanční poradci proti klamavé reklamě svých spolupracovníků. Fakt, že tak nečiní v některých oborech skoro nikdo, ukazuje, že se profesní etika vytratila. Druhým řešením je, aby se čestní lidé nebáli vstoupit do "klamavých profesí" – stačí, že se budou chovat profesionálně a nebudou podvádět – prospějí tak společnosti patrně mnohem více než v pomáhajících profesích, které si nyní vybírají raději.


Psáno pro Lidové noviny.

Šéf je klíč

Lidé často mají pocit, že z podnikohospodářských fakult vycházejí jen rychlokvašky, namyšlení rádobymanažeři, kteří nemají ponětí o tom, jak firmy fungují. Vybaveni několika jednoduchými poučkami, pak chtějí řídit organizace. Nový výzkum však naznačuje, že manažerské poučky mohou být skrytým grálem podnikové excelence.

Cílem tohoto sloupku jistě není obhajoba manažerských rychlokvašek. Je pravda, že mnoho začínajících manažerů a firemních leaderů má o fungování firem nebo obecně organizací neuvěřitelně naivní představy. Věří, že zjednodušené poučky mohou bez většího zamyšlení aplikovat ve firmě, která poté automaticky začne růst. Pak narazí. Omílání manter o disruptivních inovacích, cloudové administrativě a podpoře hvězdných talentů nestačí, když firma ve skutečnosti jede na autopilota, IT přináší jen komplikace a schopní lidé z firmy odcházejí. Management je tedy vnímán jen coby jakási ezoterická nauka, projevující se řečí nikoli nepodobnou absurdním hláškám Dilbertova šéfa, a pravý potenciál firmy se obvykle hledá jinde – v zákazníky oceňovaném výrobku, technologických inovacích, oddaných a kvalifikovaných zaměstnancích a podobně.

Mapování řízení

Ekonom John Van Reenen z amerického MIT a řada kolegů z neméně prestižních škol se tedy v sérii studií zaměřili na to, jestli vůbec lze změřit něco jako „dobrý management“ a jak dobré či špatné manažerské postupy ovlivňují prosperitu firem. Využili vzorku desetitisíců průmyslových firem napříč celým světem (Česko bohužel chybělo). Nejprve definovali úkony, které by měl dobrý manažer běžně provádět, například u řízení zaměstnanců se výzkumníci ptali, jestli ve firmě dochází k měření produktivity jednotlivých pracovníků, jestli jsou dobří odměňováni a neschopní propouštěni nebo přeřazováni. Zda se manažer snaží přitáhnout talentované lidi od konkurence a zároveň podporuje své nejkvalitnější podřízené – ty, kteří mají nápady a jsou schopni je uskutečnit. Ekonomové zjišťovali, jestli jednotliví zaměstnanci vědí, podle čeho jsou odměňováni, jak je jejich práce vázaná na firemní cíle, jak si ve své práci stojí v porovnání s kolegy a podobně. Celkem prozkoumali osmnáct aspektů managementu, od uvedeného řízení lidských zdrojů po řízení výroby či firemní dokumentace, a sestavili zjednodušený index manažerské praxe, který ukazoval, jestli zmiňované postupy firma zavedla a jestli je naplňuje nebo ne.

Graf ukazuje jak intenzivně spolu korelují dobré manažerské praktiky ("Average management practices") a ekonomická úroveň země (měřená HDP na hlavu - "Log of 10-yr average GDP based on PPP per capita GDP"). Na základě těchto a dalších důkazů se tedy zdá, že za prosperitu země z velké části mohou dobří šéfové jejích firem.

Van Reenenův tým prokázal, že kvalita manažerské praxe se obrovsky liší nejen mezi zeměmi – na špici jsou nepřekvapivě firmy z USA nebo Japonska, na chvostu pak stejně nepřekvapivě firmy africké – ale i mezi částmi jednotlivých firem. Především ale odkryl, že kvalita managementu má obrovský vliv na ziskovost, růst tržeb a vůbec produktivitu firmy nebo její části. Vliv větší, než mají výdaje na výzkum a vývoj (ukazatel, jak je firma inovační), vyšší než kvalifikovanost zaměstnanců a mnohem intenzivnější než výdaje na IT (ukazatel, jak firma investuje do zefektivnění svých procesů) a další faktory, které se obvykle berou jako rozhodující činitele firemního úspěchu.

Jací šéfové, takové firmy

Výzkum ukazuje, že mnoho firem má potenciál být tygry ve svých sektorech, přesto ale nerostou, protože mají ve vedení manažery, kteří nerespektují nebo neznají základní pravidla motivování či řízení lidí. Stali se vedoucími pracovníky náhodou (třeba jsou potomky zakladatele firmy) či politickým tlakem a jejich neschopnost – často neuvědomovaná – stojí za stagnací či postupným úpadkem podniků.

Pro zaměstnance může být sice fajn, když je nadřízený citlivý sympaťák, jenomže není-li schopen vyhodit podřízené, kteří jsou neschopní a systematicky deprimují své kolegy, tým bude konvergovat k minimální možné snaze a ve firmě zůstanou jenom lidé, kteří nemají kam jinam jít. Jistě se snáze a pohodlněji pracuje, nevím-li, když jsou kolegové lepší či horší a nedostávám-li ke své práci žádnou zpětnou vazbu (kdo má rád kritiku, že?) – pak kromě vlastního svědomí ale neexistuje žádný kanál, který by mne motivoval se zlepšovat. Je-li šéf náladový cholerik či amorální oportunista, který obratem ruky mění cíle týmů a jejich složení, není překvapením, že firma míří k úpadku.

Mnoho špatně řízených firem přežije i desetiletí, třeba proto, že se zrovna staly monopoly na svém trhu. Van Reenenův výzkum však ukazuje, že značně roste nerovnost v produktivitě jednotlivých firem a že napříště bude růst ještě rychleji. Kruciálním faktorem úspěchu nejsou ani tak technologie, ale schopnost motivovat, vzdělávat a řídit zaměstnance firmy.


Psáno pro Finmag.

Jsou experimenty v ekonomii k ničemu?

Ekonomické experimenty hrají obvykle studenti, když v počítačových laboratořích řeší standardizované úlohy, v kterých je velmi hrubě simulována reálná situace. Odměnou jsou jim obvykle desítky korun či několik stokorun a experiment trvá do hodiny. Jak patrno, od reálných vztahů a transakcí se experiment odlišuje extrémně. Mnozí ekonomové proto odmítají laboratorní metody jako takové. Ekonomické vztahy, ať jde o mzdová vyjednávání, odhady budoucích tržeb či strategie vůči konkurentům, jsou dle nich příliš komplexní, nestrukturované, jde v nich o obrovské peníze a rozhodují zkušení, úspěchy či šrámy ověnčení matadoři. Experimenty toto vše prostě nedokáží zohlednit.

Daniel Herbst a Alexandre Mas (pdf) vzali hozenou rukavici a porovnali, jak vycházejí laboratorní experimenty a analýzy reálných dat, když zjišťují důležitost stejného efektu. Vybrali tzv. nákazu produktivitou – situaci, v níž příchod výkonného člena týmu zvedne průměrně produktivitu všech ostatních pracovníků. Ať již je motivuje, učí či je jen jednoduše sleduje a vyvolává v nich stud, schopný člověk je pro organizace darem. Toto „nakažení se pracovním elánem“ přitom není zcela nevyhnutelné. Stejně tak může nastat, že výkonnější člověk udělá více práce, a proto ostatní nemusí tolik pracovat a jejich výkonnost se naopak sníží.

Existuje nespočet studií o reálném chování zaměstnanců, které ukazují, že vstoupí-li do týmu talentovaný člověk i výkon ostatních se zvýší: odbaví-li nově příchozí pokladní více zákazníků, markování ostatních pokladních zrychlí. Vnese-li nový chirurg na oddělení účinnější metody, kolegové začnou své techniky také inovovat. Přijme-li katedra vědce, který je schopen objevovat mnoho důležitých poznatků, ostatní akademici začnou publikovat rovněž více výzkumných článků. Síla efektu však záleží na řadě podmínek, jako třeba na způsobech odměňování a řízení.

Chcete-li se účastnit laboratorních společenskovědních experimentů, do databáze naší laboratoře se můžete zaregistrovat zde.

Laboratorní experiment – který tento efekt simuluje – je dost triviální: hráč v roli „zaměstnavatele“ po několik kol volí, jakou nabídne jinému hráči, „zaměstnanci“, odměnu ze svých peněz (čili mzdu, která je pro zaměstnance ziskem) a zaměstnanec volí interval, kolik nazpět odvede zaměstnavateli „bodů“ (čili výkonů, které jsou pro zaměstnavatele výnosem). Jednoduše se dá sledovat, zda zaměstnavatelé budou štědří a vyvolají ochotu zaměstnance poskytnout jim zpět hodně bodů či nikoliv. Dá se měnit, zda mají zaměstnanci práci jistou či mohou být nahrazeni atp. Ve složitější hře se přidá další hráč v roli zaměstnance a sleduje se, zda se zaměstnanci budou vzájemně ovlivňovat. Kupříkladu, bude-li jeden z nich posílat zaměstnavateli více bodů, zda se „nakazí“ větší produktivitou i druhý. I když se hra zdá umělá a přitažená za vlasy, ilustruje situaci, kdy výkonnost jednoho může ovlivňovat druhé.

Velikost efektu nákazy v jednotlivých, laboratorních i reálných, studiích.

Herbst a Mas potvrdili, že intenzita efektu nákazy je velmi podobná mezi reálnými studiemi a jim podobnými laboratorními experimenty. Laboratorní experimenty tedy dokáží rychle a levně simulovat situace, kterým lidé čelí v realitě a přinášejí věrohodné závěry (a kromě toho i ukazují pravděpodobné výsledky opatření, aniž by je organizace samy musely nákladně a dlouhodobě zkoušet).


Psáno pro Vesmír.

Z domova či z firmy? Svéráz místa pracoviště

Pracovat z domova je snem asi každého zaměstnance. A firmy tyto tužby začínají pomalu naplňovat, když zhruba třetina až polovina společností dnes umožňuje nějakou formu plnění povinností mimo pracoviště. Cílem je zvýšit pohodu zaměstnanců, zredukovat čas věnovaný dojíždění a ušetřit na nájmech za kancelářské prostory.

I když je doma jistě příjemněji, bez vyrušování kolegy a osobního dohledu manažerů, existují tam pro zaměstnance zase pasti sebekontroly. Svody dělat něco jiného než práci, pustit si seriál, dát si koupel, zajít nakoupit. Rodina také nemusí brát člověka doma coby „skutečně“ zaměstnaného a ukládá mu další úkoly – posekat trávník, uklidit... z práce doma se může stát martyrium. I z tohoto důvodu neexistují jednoznačné závěry, zda se práce z domova „vyplatí“.

Nicholas Bloom, profesor ekonomie ze Stanfordovy univerzity, s kolegy (pdf) proto v této oblasti uspořádali první plně randomizovaný experiment – a to v Ctripu, velké čínské cestovní a ubytovací agentuře. Firma umožnila zaměstnancům zúčastnit se loterie, jejíž výherci mohli 4 dny pracovat z domova a pouze jeden den být přítomní na pracovišti. Náhodným rozlosováním vznikly 2 jinak stejné skupiny – členové první vyřizovali telefony, rezervace a objednávky z kanceláře, druhá skupina pracovala z domova.

Pracovní podmínky ve firmě (na obrázku vpravo vidíte dohlížející manažerku).

Pracovní podmínky doma.

Výsledky jsou celkem dramatické: za devět měsíců, během nichž experiment trval, byli z domova pracující o 13 % produktivnější, zejména proto, že napracovali o 9 % více času. Nárůst odpracovaných hodin byl v důsledku nižšího počtu pauz, dnů na nemocenské i dovolené. Za zvýšení produktivity mohlo, jak alespoň zaměstnanci udávali, větší klid, možnost připravit si nerušeně čaj, kávu či jídlo a obecně vyšší pracovní spokojenost. Vše se promítlo i do mnohem nižší míry odchodů z firmy. Jediným úskalím u skupiny pracujících z domova je, že nebyli tolik povyšováni – na to je zjevně třeba hrát firemní politiku přímo na pracovišti.

Vývoj počtu vyřízených telefonátů týdně pro skupinu doma pracujících (červená linka) a ve firmě pracujících (modrá linka) před a po začátku experimentu.

Z pohledu firmy šlo o jednoznačnou výhru rovněž: ušetřila na prostorech, zacvičování nových zaměstnanců a dosáhla vyšších příjmů – celkový nárůst produktivity byl mezi 20 až 30 %. Když experiment skončil, byla zavedena celofiremní politika volby – zaměstnanci si mohli svobodně zvolit, kde budou pracovat. Překvapivě mnoho z domova pracujících se navrátilo do firmy (zejména doma nejméně produktivní) – nelíbila se jim samota a ztráta sociálních kontaktů. Jiní zaměstnanci naopak rádi odešli pracovat domů. Toto protřídění dále zvýšilo výkonnost celé firmy o 22 %.

Výsledky pochopitelně nejsou zobecnitelné na všechny profese – studie však názorně ukazuje na potřebu experimentovat, testovat nová organizační pravidla a nechat je zaměstnance vyzkoušet. Učením a selekcí do individuálně nejvhodnějších pozic nakonec vydělají jak pracovníci, tak firmy.


Psáno (z domova) pro Osel.cz a Vesmír.

Posouvají nás kolegové?

Psát, že nás spolupracovníci inspirují, je natolik triviální, že to hraničí s urážkou čtenáře. Přesto ve sféře organizačního výzkumu neexistuje mnoho studií, které by dokázaly přesně určit, jak silně, jak dlouho a zda vůbec kolegové ovlivňují, jak děláme svou práci.

Důvodem je hlavně nemožnost ve firmách experimentovat – mít několik týmů srovnatelných pracovníků dělajících podobné, měřitelné úkony a do některých skupin nově zařadit člověka inteligentnějšího, do jiné zaměstnance s úžasnými zkušenostmi, do jiné extroverta a pak sledovat, zda a jak se mění chování ostatních. Ve firmách je takové zkoumání nemožné. Každý tým má různorodou agendu, zaměstnanci provádějí mnoho specifických úkolů, navíc velmi špatně měřitelných, manažeři často a zásadně mění podmínky práce... Při změnách tolika faktorů zároveň, je téměř nemožné vysoudit, jak kvality jednoho pracovníka ovlivňují druhé.

Casey Ichniowski a Anne Preston (pdf) si proto pro svůj výzkum vybrali firmu, kde se podmínky natolik nemění – fotbalový tým. Produktivitu pracovníka-hráče lze jednoduše měřit, hráči zároveň pracují v několika různých týmech najednou – svůj klub a národní družstvo – a často i přecházejí mezi různými kluby. Existuje proto obrovské množství informací o „produktivitě“ lidí i firem, v nichž panují různé kombinace charakteristik pracovníků a jejich týmů. Pravidla hry se přitom téměř nemění. Využit byl i přelomový soudní verdikt, který umožnil hrát v evropských fotbalových soutěžích cizincům, což vyústilo ve skokový nárůst nabídky nových hráčů.

Procentní podíl zahraničních hráčů v pěti vrcholných evropských soutěžích. V roce 1995 Evropský soudní dvůr radikálně omezil bariéry vstupu pro cizince do evropských fotbalových soutěží.

Potvrdilo se, že fotbalisté se od sebe velmi intenzivně učí. Noví hráči ve výborných týmech se začnou zlepšovat mnohem rychleji než stávající kolegové, získají komplikovanější techniku, úspěšněji přihrávají a zvyšuje se jim pravděpodobnost úspěšných střel na branku. Touto svoji expertizou pak ovlivní i kolegy na jiném pracovišti. Kupříkladu, stane-li se nováček národního týmu členem excelentního evropského klubu, zvýší poté i výkon ostatních hráčů národního týmu – což ukazuje nejen zřejmou pravdu, že týmy s lepšími fotbalisty hrají lépe, ale hlavně, že jednotliví fotbalisté své umění zlepší, stane-li se jejich kolegou někdo schopný, s novými zkušenostmi či technikou. Jinak řečeno, stejný hráč přispěje k produktivitě národního týmu více, stane-li se i členem excelentního evropského klubu, než když jím nebyl (přestože byl stále velmi schopný).

Interview s hráči tyto závěry venkoncem potvrzují: „Přímo před sebou vidíte, jak se dělá skutečný fotbal. Spoluhráči jsou učitelé, kteří hrají před vašima očima.“ Nepřekvapí ani, jak se firma vyvíjí, nenabírá-li či se dokonce zbavuje svých talentů.


Psáno pro Vesmír.

Důležitost schopného řídi

Některé školy opouštějí sebevědomí, kriticky uvažující a sečtělí žáci, zatímco jinde produkují znalostmi opovrhující individua, která nejsou schopna stvořit rozvitou větu. Co vlastně ovlivňuje kvalitu vzdělávání na školách? Nicholas Bloom, Renata Lemos, Raffaella Sadun a John Van Reenen (pdf) se při zkoumání proměnlivosti kvality vzdělání zaměřili na důležitost ředitelů, resp. způsobů, jak své školy spravují. Vyzpovídali jich 1800, ze škol v 8 zemích a zároveň zjistili maximum informací o povaze a složení žáků a vývoji jejich prospěchu. Potvrdili, celkem pochopitelně, že kvalita škol se liší jak mezi zeměmi, tak intenzivně i uvnitř zemí a velký podíl na tom mají právě ředitelé škol.

Bez ohledu na charakteristiky žáků či lokalitu školy, platí, že má-li ředitel více volnosti – ve vytváření osnov či přijímání učitelů – je jeho škola mnohem lépe vedena než školy direktivně řízené státem či obcí (v kterýžto případech mohou za jmenováním ředitele stát jiné než jeho profesní a manažerské schopnosti). Samostatnější ředitelé jsou bezprostředněji odpovědní za zdary či neúspěchy svých studentů, jsou proto motivovanější zlepšovat fungování škol. Jejich instituce mají mnohem propracovanější dlouhodobé plány.

Čím se vůbec vyznačuje dobrý ředitel? Ničím zcela překvapivým, co bychom od dobrého manažera přirozeně neočekávali. Zaměřuje se na hodnocení práce učitelů, dobré odměňuje a povyšuje, horší motivuje k zlepšení, nenechává problémy „vyhnít“, ale řeší je v počátku. Sbírá a průběžně vyhodnocuje informace o výkonech žáků, zjištění diskutuje s učiteli a přijímají spolu adekvátní opatření. Dobří ředitelé stanovují optimistické, ambiciózní cíle, kterých mají jejich školy dosáhnout. Velmi dobří ředitelé dokonce dokáží své školy pozvednout na roveň ústavů, které si své žáky vybírají selektivně dle prospěchu (ekvivalent gymnázií v Česku).

Sice nelze vyloučit, že školy, které jsou kvalitní, přitáhnou jak dobré ředitele, tak výborné žáky, takže uvedená studie přeceňuje vliv řízení školy na lepší vzdělanost žáků. Přesto názorně ukazuje, že diskuze o počtu žáků ve třídách, velikosti výdajů či vzdělání učitelů se mohou míjet účinkem. Na nefungující škole, bez vize a odpovědného ředitele jakkoliv vysoké či nízké normativy kvalitu nepřinesou.

Průměrné hodnoty indexu kvality ředitelů při vedení lidí (šedé sloupce, "People") a řízení samotných organizací (modré sloupce, "Non-People") v jednotlivých analyzovaných státech.

Psáno pro Vesmír.

Proč raubíř z poslední lavice neskončí špatně

Důležitost vzdělání na šťastný život netřeba mnoho rozvádět. Vzdělaní lidé mají mnohem vyšší příjmy, zažívají méně stresu, jelikož lépe rozumí světu kolem, jsou zdravější. Nakolik děkovat škole za blahobyt však není tak lehké zodpovědět. V osobním životě i v zaměstnání nezávisí jen na školních znalostech či schopnostech, mnohdy jsou důležitější jiné vlastnosti – schopnost vytyčit si cíl a splnit ho nerozptylován rušivými příjemnostmi, umět mluvit a jednat s druhými, být zvídavý, myslet nevázán minulostí a zažitými pravidly, ale přicházet na nečekaná spojení, nebo mít odvahu vystoupit proti autoritě. Jenomže poslední charakteristiky u dítěte zrovna učitelé moc neocení. Žáci, kteří rádi baví ostatní, neustále se na něco ptají či oponují, ničí kantorům osnovu výuky, takže jim odsekávají či je přímo potrestají za vyrušování. Tito studenti školu začnou nesnášet a na vzdělání zanevřou či jej předčasně opustí.

Nicholas Papageorge, Victor Ronda a Yu Zheng (pdf) se podívali, jak takové děti dopadnou – využili rozsáhlé britské šetření obsahující informace, zda měli žáci ve škole "problémy". Ty zhruba rozdělili do dvou kategorií – na děti, které byly neklidné, porušovaly pravidla a občas útočily na dospělé i spolužáky. Druhá skupina byly děti tiché, stydlivé, neochotné účastnit se společných her a úkolů, někdy depresivní. Jelikož uvedené šetření probíhá po mnoho desetiletí, lze zjistit, jak si děti vedou dnes, už jako dospělí.

Rebelové sice skutečně nedosáhnou na tak vysoké vzdělání, nicméně kolem třicítky mají vyšší příjmy než srovnatelní, klidnější spolužáci. Zároveň jsou ochotni pracovat i mnohem více hodin. Častěji přitom žijí s dlouhodobou partnerkou či manželkou. Rebelek se to pohříchu moc netýká, i když mívají práci, jejich mzdy jsou v průměru nižší – afektované ženy s nižším vzděláním pracovní trh zjevně tolik neoceňuje. Též mají nižší pravděpodobnost, že žijí s trvalým partnerem. Nejhůře jsou na tom však zakřiknuté děti – jsou méně zaměstnávány, odnášejí si průměrně mnohem nižší mzdy, přičemž je tento negativní efekt silnější u žen.

Velikost příjmů v závislosti na míře rebelství (externalizace) v rozdělení na děti chytřejší (plná linka) a méně nadané (přerušovaná linka). První sloupec se týká mužů a druhý žen, ve věku 33 let.

Výzkum ukazuje, že nejen "schopnost naučit se", ale i jiné osobností znaky jsou v reálném životě odměňovány a školy by "živější" žáky – alespoň tedy chlapce – neměli trestat, ale měly by jim vyjít vstříc. Studie dokazuje, že individualističtější přístupy u těchto dětí radikálně zvýší dosažené vzdělání a ještě dále zlepší jejich postavení na pracovním trhu.


Psáno pro Vesmír.

Vítězství neschopných úředníků

Nedotaženost schvalovaného služebního zákona ukazuje, jak nutně jej Česko potřebuje. Nechala by schopná, fungující organizace předložit projekt na svůj rozvoj, který je natolik vadný? Místo profesionalizace spíše zakořenění stávajících úředníků a jejich klientelistických vazeb, chybějící systém odměňování, měření produktivity či prokazování vědomostí. Všechny námitky jsou vážné, nejnešťastnější je však ustanovení, že za vedoucí úředníky budou moci být jmenováni jen nižší úředníci.

"Vy víte, že mne nenapadlo nikdy nic nového!" Toť obhajoba své nejdůležitější vlastnosti od sira Humphreyho Applebyho, tajemníka ministerstva pro administrativní záležitosti z legendárního seriálu Jistě, pane premiére. Tvůrci služebního zákona jej zjevně měli za vzor. Mechanismus, při němž lidé řídící stát budou vybíráni prakticky jen z byrokratického kultu v závislosti na senioritě, neodvratně povede k tomu, před čím Humphreyho šéf, ministr Jim Hacker, varuje: "Místo, aby nám tady vládla řada mladých, schopných a energických lidí, řídí tuhletu zemi unavení, cyničtí pětapadesátníci, kterým jde jen o klid."

Kde všichni berou, čestní povýšeni nejsou

Přijímání nových zaměstnanců tkví v ohodnocení jejich kvalit. U některých vlastností to lze snadněji, u jiných skoro vůbec. Najímající člověk, byvší sám najat či povýšen kvůli své určité vlastnosti, se zaměří právě na ni, protože je schopen ji nejlépe ohodnotit. Ví-li to zájemci o práci, přizpůsobí své dovednosti a chování právě této vlastnosti. Studie (pdf) skutečně ukazují, že jsou tak postupně přijímáni pracovníci, kteří se podobají svým šéfům, nikoliv takoví, kteří by mohli být nejproduktivnější. Pakliže se vedoucí pracovník do své pozice dostal kvůli známostem, bude vyhledávat sociálně zdatné než odborně způsobilé podřízené. Je-li manažer nakloněn k úplatkům, shromažďuje pod sebou oportunisty s morální flexibilitou. Organizační kultura postupně zamrzá, jelikož všichni k problémům přistupují stejně (špatně).

Ilustrující v tomto bodě je vývoj personalistiky od 70. let v amerických a evropských firmách, když nábory vedoucích zaměstnanců začaly provádět téměř výhradně personální oddělení či agentury. Leč personalisté pochopitelně nevynikali odbornými či technickými znalostmi, proto z řad jinak podobných kandidátů preferovali ty, u kterých nalezli povědomé obchodní či jiné, "měkčí" dovednosti (ideálně obchodní titul, MBA, což je i důvod jeho soudobého rozšíření v USA). Do vedení se dostávali lidé spíše s obchodními, "business" schopnostmi než ti, kteří rozuměli vlastní činnosti firem. I když bylo od této praxe postupně upouštěno, takto povýšení manažeři dále pokračovali v náboru lidí, které byli schopni ohodnotit – což, opět, dokázali spíše u obchodních než u odborných, technických znalostí. Odborně zdatní jsou tak dále vylučováni, měkčí, ekonomické obory studia prosperují a společnostem vládnou ryzí manažeři.

Povyšování nejméně schopných

Složitě hodnotit, jaká je současná personální situace na ministerstvech a úřadech v Česku. Upřímně se omlouvám výjimkám, ale naše nejvyšší státní správa se opravdu nezdá být prototypem organizace, kde zůstávají a jsou povyšováni schopní odborníci. Prosperují lidé jiných kvalit. V organizační ekonomii na to dokonce existuje pojem: Dilbertův princip – dle známého komiksu Scotta Adamse, který tvrdí (jistě s nadsázkou), že povýšení do manažerské pozice je přirozený způsob, jak se odstraňují blbci z produktivních činností.

Dilbertův princip teoreticky nastává v organizacích, v nichž střední management plní zejména servisní, administrativní roli a reálné výstupy jsou tvořeny zaměstnanci (obvyklý to případ veřejné a státní správy). Tito experti jsou na svých pozicích nepostradatelní, a proto je nelze povýšit. Necítí-li se ohodnoceni či je organizace frustruje, odcházejí. Ne-až-tak-schopní zaměstnanci, eufemisticky řečeno, kariérně prospívají, stávají se šéfy a, jak popisuje Adams, jejich prací je "zařizovat občerstvení a řvát na lidi, aby plnili své úkoly – prostě dělají ty nejprostší úkoly."

Jistě, pro ně je stávající návrh služebního zákona požehnáním, a proto jej možná přes "své" politiky do Parlamentu protlačili. Chceme, aby bylo uzákoněno pravidlo, aby se z těchto – a jen z těchto – lidí rekrutovali budoucí nejvyšší státní úředníci? 


Psáno pro Hospodářské noviny.