Kdo má řídit?

Kdybychom měli vybrat dobrého manažera, koho zvolíme? Člověka, který se sám hlásí o vedení? Nejlepšího odborníka v týmu? Charismatického extroverta? Nejlepší dosavadní evidence ukazuje, že ani jednoho z nich. 

Otázka „kdo je dobrým manažerem?“ se může zdát triviální, protože odpověď se nabízí: ten či ta, kdo mají spokojené podřízené a dosahují cílů organizace. Problém je, že určit, kdo za takové výsledky může, není snadné. Jsou-li v týmu motivovaní, samostatní a schopní lidé, manažer nemusí dělat nic, přesto bude za hvězdu. V nefunkční organizaci plné vyhořelých lidí i nejschopnější manažer zajistí sotva udržení statu quo. Zkrátka, odvodit, kdo může za výsledky, je často nemožné, protože jde o kombinace kvalit zaměstnanců, manažerů, organizace i vnějších podmínek. Jak tedy poznat skutečně schopného manažera? 

Tým ekonomů proto provedl experiment, v němž byli účastníci náhodně rozděleni do tříčlenných týmů s jedním manažerem. Náhodně byly tak vytvořeny schopné i neschopné týmy. Tým měl plnit úlohy ve třech druzích práce – řešení problémů číselně, prostorově a analyticky, ale jeho celkový výsledek se počítal podle výkonu v druhu práce, kde dopadli nejhůře. Nestačilo tedy mít jednoho génia, který všechno vyřeší. Bylo nutné hlídat, kdo nestíhá, kde se tým zasekává, přidělovat lidi podle schopností a průběžně je motivovat.  

Manažer viděl celkové skóre týmu, ale který druh práce dopadá nejhůře, už musel aktivně zjišťovat. Pracovníci naopak viděli jen skóre ve svém druhu práce. Takové podmínky odráží povahu většiny firem, v nichž zaměstnanci neovlivní, jak pracují ostatní, a manažer musí sledovat, zda a kde jsou v celém procesu úzká místa. Musí pracovníkům přiřazovat úkoly, které jim nejlépe jdou, a motivovat je, aby je dokončili kvalitně. Manažeři v experimentu zároveň týmy střídali, a dalo se tak měřit, jaký dopad mají u různě schopných týmů. A jak zněl výsledek? Špatný manažer dokáže změnit schopný tým v podprůměrný, zatímco dobrý manažer z průměrného týmu vytáhne překvapivě mnoho. 

Nejzajímavější na studii bylo, že polovina manažerů byla vybrána náhodně, polovina podle toho, jak moc chtěli řídit. Ti, kteří se o roli nejvíc drali, si vedli hůře než manažeři vybraní losem. Touha být šéfem je spíše signálem, že jednotlivec chce mít moc, nikoliv ukazatelem, že ji využije pro efektivitu či blaho týmu. Navíc, lidé toužící po řízení přeceňovali své sociální dovednosti. Dokonce platilo, že čím lépe hodnotili své mezilidské dovednosti, tím horší byl jejich výkon. Nejsilnějším znakem dobrého manažera bylo umění rozdělovat pozornost mezi důležité a zbytečné a pochopení, že každé rozhodnutí, co lidé mají dělat, znamená, že něco jiného nedělají. 

Graf porovnává různé způsoby, jak vybrat manažera, a ukazuje, jak kvalitní manažeři z nich v průměru vycházejí. Vodorovná osa ukazuje „manažerský efekt“, tedy o kolik daný manažer zlepšuje výkon týmu poté, co výzkumníci odečetli samotnou šikovnost členů týmu. Čím více je čára vpravo, tím lepší manažeři vycházejí. Zelené rozdělení ukazuje, co bychom čekali, kdyby se manažeři vybírali náhodně. Někdy by náhoda vybrala lepší skupinu, někdy horší, ale většina výsledků by byla kolem středu. Svislé čáry pak ukazují jiné metody výběru. Nejhůře dopadá sebe-nominace: tedy situace, kdy se manažerem stane ten, kdo o roli nejvíce stojí. O něco lépe vychází běžný princip „nejlepší pracovník bude povýšen na manažera“, známý jako Peterův princip, ale ani ten není nejlepší. Výběr podle emoční vnímavosti také nevypadá jako zásadní zlepšení. Nejlépe vychází výběr podle schopnosti ekonomického rozhodování, tedy schopnosti dobře rozdělovat pozornost, chápat priority a rozhodovat se při omezených zdrojích. Podobně dobře vychází i výběr podle fluidní inteligence, tedy schopnosti řešit nové problémy.

U pohovorů na manažerské pozice by firmy měly klást méně otázek typu „kde se vidíte za pět let?“ a více otázek, z nichž se ukáže, zda kandidát dokáže vidět, co se děje teď.

 

Psáno pro Orientaci, sobotní přílohu MF Dnes.

Moc, trest a odveta

Zachová-li se nadřízený k podřízenému hrubě či neeticky, měl by být potrestán. Jenže organizace nejsou pohádky. V organizacích často nerozhoduje spravedlnost. Kdo má moc, ovládá zdroje a může druhému znepříjemnit život. Tuto nepříjemnou asymetrii ukazuje nedávný výzkum, který jsme se Štěpánem Bahníkem, Markem Vrankou a Martinem Zielinou, zaměřili na to, jak lidé reagují na provinění mocných nadřízených – a jak tito nadřízení reagují zpět. 

Ve výzkumu jsme sledovali trojí reakci obětí – tedy viníka potrestat, ignorovat jej nebo mu odpustit. Trestem může být oznámení přečinu personálnímu oddělení či úřadům. Ignorování je samovypovídající. Odpuštění je asi nejméně intuitivní strategie – přesto by mohla být nejúčinnější. Mnoho náboženství i filozofií radí druhé nesoudit a nastavit druhou tvář – pachatel by měl silněji cítit vinu a stud a napravit se sám. 

Na začátku jsme se zeptali lidí, co čekají, že se stane, když nadřízený poškodí podřízeného – od malé nespravedlnosti, třeba že jej nepozve na týmovou oslavu, až po krádeže jeho nápadů a pomluvy ničící kariéru. Naši respondenti očekávali, že čím závažnější je prohřešek nadřízeného, tím spíš by podřízený měl zvolit trestání. Současně ale očekávali, že potrestaný nadřízený bude reagovat hůř než ten, kterému by bylo odpuštěno. Trest sice vypadá jako správná reakce, ale je riskantní: nadřízený se může mstít.

Abychom tyto intuice ověřili – a protože dělat experimenty přímo ve firmách moc nejde –, simulovali jsme podobný vztah nadřízeného a podřízeného laboratorní hrou, kde „mocnější“ hráč mohl (ale nemusel) brát druhému hráči peníze. Druhý hráč jej mohl potrestat (vzít mu peníze také), ignorovat ho, či mu odpustit a ještě mu další peníze darovat. Potvrdilo se, že když mocnější hráč druhému sebral víc, rostla ochota trestat a klesala ochota odpouštět. Následné chování mocnějších aktérů se po trestu ani po odpuštění ale nezlepšilo. Nezdálo se, že by je trest vedl k nápravě ani že by odpuštění probouzelo vinu a sebereflexi. Spíše se ukázalo, že mocní jsou imunní vůči jakýmkoli morálním lekcím, které nemohou ohrozit jejich pozici. 

Nejstřízlivější výsledek přinesla finální studie s lidmi, kteří popisovali čerstvé zkušenosti s pochybením svého nadřízeného. Jejich nejčastější reakcí nebyl trest ani odpuštění, ale ignorování. V organizacích si lidé nevybírají mezi spravedlností a nespravedlností, ale mezi způsoby sebeochrany. Závažnější provinění sice zvyšovalo pravděpodobnost, že se snažili nadřízeného potrestat, ale trest byl zároveň spojen s vyšší pravděpodobností odvety a nižší pravděpodobností usmíření. 

Graf ukazuje rozdělení jednotlivých reakcí zaměstnanců na přečiny nadřízených - odpustit ("Forgive"), ignorovat ("Avoid") a potrestat ("Punish") a reakce nadřízených na tyto strategie: usmíření ("Reconciliation"), bez reakce ("No Reaction") a odveta ("Retaliation"). Jak patrno, většina zaměstnanců volí přestupky ignorovat a pakliže se rozhodnou trestat, čeká je vyšší pravděpodobnost odvety.

 

Bohužel se ukázalo, že mezi tím, co považujeme za správné, a tím, co skutečně funguje, zeje v mocenských vztazích nepříjemná mezera. Nestačí radit zaměstnancům, aby byli stateční, asertivní nebo velkorysí. Pokud organizace neumí chránit slabší stranu, stává se z trestání přečinů drahá morální demonstrace a z odpuštění levná licence k dalšímu zneužívání.

 

Psáno pro Orientaci, sobotní přílohu MF Dnes.

Ředitelé nemocnic

Představte si, že vás vezou sanitkou do nemocnice. Pravděpodobně přemýšlíte o tom, jestli je tam dobrý lékař, moderní léky a vybavení. O řediteli nemocnice nejspíš nepřemýšlíte vůbec (nevybaví-li se vám tedy zrovna korupční eskapády bývalého ředitele největší nemocnice u nás). A přesto právě kvalita managementu nemocnice může být otázkou života a smrti – jak ukazuje nová studie chilsko-amerického dua ekonomů Pabla Munoze a Cristóbala Otera. 

Autoři využili náhodného zlomu v chilském zdravotnictví. Chile roku 2003 zavedlo reformu, která změnila způsob výběru ředitelů veřejných nemocnic. Místo politického jmenování nastoupil standardizovaný výběrový proces přes státní službu, zahrnující hodnocení externími personálními firmami a strukturované pohovory. Místo lidí, kteří si v nemocnici a na ministerstvu zdravotnictví léta budovali konexe, začali nastupovat odborníci, transparentně vybíraní dle jasných kritérií. Jedním z hlavních důsledků bylo, že seniorní lékaře ve vedení nahrazovali profesní manažeři. 

Výsledky nástupu manažerů jsou překvapivě silné. Zavedení profesionálního výběru ředitelů vedlo k desetiprocentnímu poklesu úmrtnosti pacientů. Efekt se neobjevuje přes noc hned v kvartálu jmenování, ale narůstá v čase, což odpovídá tomu, jak management mění procesy postupně. Začaly být lépe využívány operační sály, prováděly se účinnější operace, zavedlo se řízení kvality, klesly čekací doby a omezila se i fluktuace zdravotnických pracovníků. 

Graf ukazuje míru úmrtnosti v nemocnicích před (-0+) a po zavedení reformy jmenování ředitelů nemocnic

 

Proč však lékaři řídili své nemocnice před tím tak špatně? Odpovědí je, že praxí lze jistě získat mnoho znalostí a dovedností, nicméně mnoho lékařů jednoduše nemělo žádné vzdělání v řízení organizací a lidí a spoléhalo jen na intuici – což často nebylo dostatečné a mnohdy vedlo k chaosu a stagnaci. 

Dobrý manažer zavádí moderní postupy s jasným zdůvodněním, systematicky dokumentuje problémy a průběžně sleduje, jak vše funguje – ne jen tehdy, když něco selže. Klíčová je práce s lidmi: dobrý manažer odměňuje mimořádné výkony (a je schopen je rozpoznat), rozvíjí talenty, rychle řeší slabé výkony a aktivně si talentované lidi hledá a udržuje. Jednoduše řečeno, dobrý management je soubor měřitelných, naučitelných praktik, nikoli záhadná osobnostní vlastnost. 

Ve srovnání s jinými zdravotnickými intervencemi je efekt této manažerské reformy pozoruhodně velký. Zatímco zvýšení výdajů na zdravotnictví o 10 % snižuje úmrtnost o přibližně 6 % a přidání další nemocnice v okolí o 10 %, profesionalizace výběru ředitelů dosáhla srovnatelných účinků – a to bez nutnosti přílivu peněz. Ve veřejném sektoru bývá otázka kvality managementu podceňována ve prospěch diskusí o strategických plánech, financování, kapacitách nebo technologiích. Chilská studie ale naznačuje, že kdo sedí v ředitelském křesle, může mít stejně velký vliv na přežití pacientů jako stovky milionů investované do přístrojového vybavení. Správně nastavený výběrový proces přitom nestojí téměř nic. 

 

Psáno pro Orientaci, sobotní přílohu MF Dnes.

Zdraví na prodej

Když zaměstnanci pociťují v práci stres, drtí je pocit zmaru či únavy a jejich motivace klesá, firmy stále častěji sahají po osvědčeném receptu: objednat kurz mindfulness, nabídnout aplikaci na wellbeing nebo rozeslat pozvánku na workshop time managementu či krátkého koučinku. Tento trh s „péčí o duši“ zaměstnanců roste závratným tempem. Jenže nová rozsáhlá britská studie, která sledovala více než 46 tisíc pracovníků ve více než dvou stovkách firem, přináší střízlivé zjištění: většina těchto intervencí nefunguje.

SWEMWBS je Short Warwick–Edinburgh Mental Well‐Being Scale, jde o dotazník měřící mentální zdraví a spokojenost. Jednotlivé vyhodnocované programy byly: Jakákoli podpora duševního zdraví (celkový průměr), dále pak Odolnost (tyto školení prokazatelně škodí); Všímavost; Relaxace; Koučink; Řízení času; Finanční blahobyt; Dobrovolnictví (to pomáhá); Aplikace pro duševní pohodu; Online koučink; Aplikace pro spánek a Trénink spánku.

Účastníci těchto kurzů se podle výsledků necítili o nic lépe než jejich kolegové, kteří se jich neúčastnili. Někdy dokonce vykazovali vyšší míru pocitu, že nezvládají a jsou v práci nešťastní. To neznamená, že by snad všechny podobné programy škodily, pár jich je superúspěšných, mnohé jsou však superšpatné, a v průměru tak nepomáhají. Jedinou výjimkou byla dobrovolnická práce podporovaná zaměstnavatelem – tam se objevily pozitivní efekty, zejména pocit sounáležitosti. Je smutnou pointou, že nejužitečněji se zaměstnanci cítí, když nemusí pracovat pro vlastní firmu. 

Proč tedy firmy investují miliony korun do programů, jejichž efekt je přinejlepším sporný? Odpověď je nepříjemná: protože je to jednodušší než měnit, jak organizace samotná funguje. Upravovat náplně práce, přehodnotit objem úkolů, zlepšit styl vedení lidí nebo přiznat, že některé cíle jsou nereálné a procesy zbytečné, vyžaduje odvahu i investice. Mnohé firmy navíc fungují samospádem a nikdo nemá schopnosti či motivaci jejich fungování změnit. Zaměstnanci jsou tak kontinuálně frustrováni, byť mohou mít vysoký plat či jiné benefity. 

Koupit kurz mindfulness je prostě rychlejší a počet účastníků dobře vypadá ve výroční zprávě. Mnohem snazší a zdánlivě efektnější je měnit pracovníka, ne pracoviště. Tato strategie má navíc ďábelsky strategický rozměr: přenáší odpovědnost za psychickou pohodu na zaměstnance. Pokud se po osmi hodinách pod tlakem necítíte dobře, problém je ve vás, ne v šéfovi či pracovních podmínkách. Firma vám umožňuje projít si spoustou kurzů a workshopů, a když ani pak svou práci nezvládáte, je to vaše vina. To vede k paradoxnímu efektu: místo podpory se zaměstnanci cítí ještě víc odpovědní za to, že nezvládají, a firma je zcela z obliga.

Není těžké najít personální oddělení, která hrdě propagují relaxační teambuildingy, tvůrčí workshopy nebo koučink od influencerů. Zato skutečná prevence, založená na prokazatelných datech – férovější rozdělení práce, objektivní posuzování výkonů a realistické zhodnocení, jak se lidem pracuje –, zůstává v pozadí. Studie přitom jasně ukazuje, že bez změny pracovních podmínek zůstanou podobné programy na „zlepšení pracovních podmínek“ jen líbivou kulisou. Možná je čas, aby si organizace přiznaly, že žádná aplikace ani kurz nezvládnou opravit špatně nastavené řízení. Skutečná péče o duševní zdraví začíná u organizace práce, ne u placeného workshopu s jógovými podložkami. 

 

Psáno pro Orientaci, sobotní přílohu MF Dnes.

Něco za něco

Akceptovali byste mnohem nižší plat, abyste unikli stresujícímu pracovišti? Nová studie naznačuje, že mnoho z nás ano. Ženy obzvlášť.  

Výzkumnice Manuela Collisová a Clémentine Van Effenterreová provedly rozsáhlý experiment s více než dvěma tisíci absolventy a studenty Torontské univerzity s cílem zjistit, o kolik více lidé chtějí zaplatit, aby byli ochotni pracovat v prostředí bez respektu, s agresivní pracovní kulturou, či dokonce sexuálním obtěžováním. Autorky využily experimentální design, v němž byly účastníkům předkládány pracovní nabídky odlišných parametrů – mzdou, možností kariérního růstu či prací z domova, ale i přítomností či absencí nepřátelského prostředí. V některých inzerátech bylo třeba uvedeno, že daná organizace se vyznačuje „velmi tvrdým prostředím“, kde je „vyhrožování podřízeným považováno za nástroj, který je má donutit pracovat tvrději“. Každý účastník prošel řadu inzerátů, které buď akceptoval a šel by na pohovor, či je odmítl. Dalo se tak sledovat, jak vysoký plat lidé požadují, je-li pracoviště skutečně špatné, či zda naopak sleví z požadavků, je-li práce dobrá. 

Účastníci byli v průměru ochotni vzdát se 15 až 30 procent svého platu, aby se vyhnuli toxickému pracovnímu prostředí. Nejvíce ceněnou vlastností byla práce bez sexuálního obtěžování, podle respondentů měla hodnotu téměř třetiny mzdy. Ochota obětovat velkou část příjmu tak ukazuje, že špatná pracoviště berou lidem duševní klid, důstojnost a dlouhodobou angažovanost a ani relativně velká mzda tyto ztráty nezatmelí. 

Rozdělení "ochoty zaplatit" nižší mzdou ("Willingness-to-pay" v % snížení mzdy) za práci bez sexuálního obtěžování.

Studie rovněž zjistila, že obě pohlaví přistupují k problému odlišně. Ženy si cení práce bez nepřátelského prostředí výrazně víc než muži. Pakliže ženy čelily toxickým pracovištím, oceňovaly práci z domova, což jim umožnilo snížit riziko, že budou oběťmi. Pokud špatnému pracovnímu prostředí čelili muži, jako kompenzaci vyhledávali spíš šanci rychleji profesně růst. Toto třídění pracovníků má hluboké důsledky pro trh práce: ženy se mohou vyhýbat kariérnímu postupu či vedoucím rolím ne proto, že by neměly ambice, ale proto, že chrání samy sebe. 

Důsledky pro zaměstnavatele jsou zásadní. Pracovní kultura organizace není žádný měkký benefit, je to naopak základní parametr, který určuje, koho firma přitáhne, koho udrží a koho ztratí. Firmy si to však nechtějí přiznat a nespokojenost a frustraci zaměstnanců obvykle řeší pomocí různých krátkodobých akcí, programů jako školení o zvládání stresu či kurzy mindfulness, které bývají naprosto neúčinné. 

Nedávná studie z Velké Británie mezi více než 46 tisíci zaměstnanci ve 233 organizacích ukázala, že lidé, kteří se těchto programů účastnili, se necítili o nic lépe než ti, kteří je ignorovali; někdy se jejich psychická pohoda dokonce zhoršila. Firmy tak investují čas i peníze do aktivit, které neřeší skutečný problém: proč lidé v dané organizaci vůbec trpí stresem a nespokojeností. Místo aby opravily toxickou kulturu, přidávají náplasti. A ty nefungují.

 

Psáno pro Orientaci, sobotní přílohu MF Dnes.

Úředníci bez charakteru

Vzpomeňte na jakoukoliv oblast svého života a budou za ní stát – v dobrém či ve zlém – úředníci. Dostupná a kvalitní školka a škola, nízký hluk a znečištění v ulici, jednoduché založení firmy a koupě domu či zdravotní péče na světové úrovni. Vše z toho úředníci kontrolují, umožňují či znemožňují.

Státní a veřejná správa by proto měla být osobní i profesní inspirací pro lidi, kteří chtějí pomáhat a umí měnit svět k lepšímu. "Nejlepší způsob, jak najít sám sebe, je ztratit se ve službě druhým." Leč, když motivačně cituji Gándhího studentům ekonomických i jiných oborů, vybuchnou smíchy či se kroutí z prázdné patetičnosti a – především – nedůvěry. Každý z nich "ví", že potřebným pomáhají charity a svět k lepšímu mění vědci, podnikatelé a jejich start-upy. Státní správa je jen něco, co se musí trpět a pracovat v ní chtějí jen idealisté nebo – což je varovnější – prospěcháři.

Úřady neusilují o talenty

Pokud se úředníky budou stávat lidé tažení pouze sobeckým zájmem, lidé, kteří funkci berou jako příležitost k výdělku bez odpovědnosti či dokonce lidé motivováni jen vlastním obohacením, pak veřejné službě budou dominovat jednotlivci s nízkým morálním i profesním charakterem. Studie provedené v Indii dokazují, že lidé, kteří častěji podvádějí, více preferují zaměstnání ve veřejném sektoru. Podobně ukrajinští studenti práv, kteří v laboratorních ekonomických hrách nejvíce podváděli a upláceli, častěji usilovali o povolání soudců, státních zástupců a právníků ve státních úřadech. Stejně tak výzkum, který jsme s kolegy z Fakulty podnikohospodářské VŠE dělali v řadě dalších zemích jako Čína, Česko či Velká Británie, ukazuje, že je-li prostředí vnímáno jako příležitost k snadným penězům či k podvádění, začnou se do něj selektovat lidé bez charakteru.

Podobně o státních úřednících smýšlí veřejnost. Pro talentovaného a vzdělaného člověka pak státní služba nenabízí mnoho důvodů do ní vstoupit. A státní správa o talenty ani nestojí. Když se na vysokých školách pořádají veletrhy nabídek práce, přední firmy odchytávají nejlepší a nejbystřejší studenty, které se jim dosud zlanařit nepodařilo. Virtuální či fyzické stánky mají prestižní konzultantské firmy, moderní průmyslové podniky, banky a velké neziskové organizace. Nikdy však neuvidíte stánek státní či veřejné instituce. O snaze zaměstnat navrátilce z dobrých zahraničních univerzit nemá cenu ani mluvit.

Negativní obraz úředníka a personální nepolitika se musí změnit. Z povahy své moci mají úředníci a státní zaměstnanci příležitost k mnoha pozoruhodným výsledkům a ty by měly být oslavovány. Například v USA se udělují Medaile Samuela J. Heymana za vynikající výsledky státních zaměstnanců – malé i velké, ale vždy následovatelné. Někteří zachránili celé biotopy, protože preventivně zabránili zamoření od chemičky. Jiní "jen" zefektivnili projektové řízení – třeba tím, že měřili a vyhodnotili, kolik práce má jednotlivý úředník. Při udělování medailí pak nejde jen o uznání mimořádné práce jednotlivců, ale hlavně o popularizaci jejich vhledu a práce a inspiraci dalších talentovaných a obětavých lidí, aby se dali na dráhu veřejné služby.

Na poměřování se s finančním ohodnocením zaměstnanců bankami či IT firmami stát mít nebude,
nicméně i v Česku převládá konsenzus, že státní zaměstnance je třeba dobře zaplatit – doloženo
třeba tím, že průměrné platy státem placených zaměstnanců jsou setrvale nad úrovní soukromého
sektoru (pro stát ale pracují vzdělanější a seniornější lidé, a proto jsou porovnání přes podobné
průměry zavádějící). Nikdo také neoponuje pravidlu, že s velkou mocí a odpovědností by se
mělo pojit i vysoké ohodnocení. Leč, ač platové zvýhodnění roste setrvale; produktivita a efektivnost
české státní správy nikoliv, ať vycházíme ze zpráv NKÚ nebo studií mezinárodních institucí.

Jeden z ukazatelů kvality státní a veřejné správy je Evropský index kvality vládnutí (European Quality of Government Index); jak patrno ze zprávy z roku 2017, je se kam zlepšovat (čím tmavěji modrá, tím lepší, čím tmavěji červená, tím horší).

Epidemie definitivně ukázala, že česká státní správa není schopna zvládat komplexnější situace. Je složité rozklíčovat chaos, populismus a kleptomanství, které do protiepidemických opatření vnášeli politici a neschopnost státního aparátu realizovat ty fungující. Společnou rukou však dokázali, že Česko je mezi nejhoršími zeměmi ve zvládnutí epidemie, protože efektivně se nespustilo nic: od včasného trasovacího systému přes karanténní motivaci, po komunikační kampaň k očkování a boj vůči dezinformacím.

Všudypřítomný politický tlak

Ač téměř každé z ministerstev má analytické odbory či resortní výzkumná pracoviště, nenalezneme téměř žádné exaktní analýzy, na základě kterých byla – či jsou – jakákoliv opatření realizována. Vybírají ministerstva svá opatření a regulace dle chtěného záměru, či dle skutečného dopadu? Nalezneme formalistní dokument, či nic. Mezi jakými variantami řešení bylo vybíráno, jak jsou testována a vyhodnocována? Nevíme. Chcete-li ověřit, zda jsou rozhodnutí zakládána na nejnovějších vědeckých poznatcích, je nutné se obrátit také jinam. Například dopady omezení výuky na základních a středních školách budou strašlivé, zejména ve znevýhodněných rodinách. Epidemie odkryla masivní podléhání dezinformacím a polarizaci společnosti… Co s tím? Národní ústav pro vzdělávání pod MŠMT má na svém webu poslední aktualitu z listopadu 2020.

Jinou ilustrací reflexe svého stavu může být položka v Národním fondu obnovy, v kterém na zvýšení
efektivity, pro-klientské orientace a využití principů na důkazech založeného rozhodování ve veřejné
správě je alokováno na osm let 24 miliónů korun (pro srovnání, na zavedení statusu umělce a
transformace Státního fondu kinematografie je přiděleno přes 7 miliard korun). Je to trochu Hlava
XXII. – aby byli úředníci schopni implementovat a vyhodnocovat funkční reformy – ať již ve
školství, územním rozvoji či zdravotnictví, potřebují vědět, jak identifikovat vlastní selhávání a
nedostatečnosti, jaké jsou jejich příčiny a možná řešení a jak vyhodnotit, zda k cíli vedly či ne. Žádná
renesance státní služby se však neplánuje, protože – zjevně – žádnými problémy netrpí. Jí řízená
obnova národa je proto odsouzena k neúspěchu také.

Ve státní službě nalezneme zástupy chytrých lidí s ryzí motivací a tahem na branku a zákon o státní službě měl pomoci umožnit takovým lidem profesně růst, pracovat efektivně a osvobodit je od neadekvátní politizace. Podle nedávného průzkumu v české státní správě si většina úředníků nemyslí, že by k čemukoliv podobnému došlo. 

Nábor profesionálů přes výběrová řízení fakticky absentuje; platy nijak nereflektují individuální výkonnost; úřady postrádají elementy projektového či manažerského řízení; politický tlak je všudypřítomný. Dle průzkumu jsou úředníci nejspokojenější s širokými možnostmi vzdělávání. Symptomatické je, že neexistuje analýza, která by ukázala, zda tyto kurzy skutečně vedly k jakémukoliv zlepšení jejich práce. 

 

Psáno pro Lidové noviny

Měřit s mírou

Zbytečné operace i neotevřené kriminální případy. Když se manažeři nebo politici nechají zaslepit metrikami, snadno se jim podaří docílit pravého opaku toho, k čemu měla čísla pomoci.

Od svých chytrých hodinek se každý večer dozvídám, kolik kroků jsem ušel, a zda plním svůj (minimalistický) závazek aktivního pohybu. Všiml jsem si ale, že ač teď chodím více, závazek neplním – při tlačení kočárku se mi totiž kroky nepočítají. Hodinkám chybí houpání ruky sem-tam a myslí si, že jedu na kole. Upřímně mě rozezlilo, o kolik kilometrů chůze jsem přišel.

Naštvání je pochopitelně iracionální – že chybí digitální doklad, nehraje přece žádnou roli, pokud jsem doopravdy chodil. Psychologové věnující se gamifikaci však vědí, že obsese viditelnými metrikami je silnou a návykovou emocí. Jakmile výkonům přiřadíte číslo, lidé pocítí slast z dosažení cíle. Ještě větší dávku endorfinů dostanou, když se zlepšují – ať už jde o kroky, naposlouchané minuty chytrých podcastů či kredity ve věrnostních programech.

Přitom může jít i o body zcela irelevantní. Americko-čínská dvojice behaviorálních vědců, Luxi Shenovéa Christophera Hsee, kdysi vytvořila prostou počítačovou hru: hráči měli v časovém limitu napsat co nejvíc slov. Kromě počtu vložených slov viděli na obrazovce i „body“. Jedna skupina hráčů získávala za každé slovo konstantní počet bodů, v druhé příděl bodů s každým dalším slovem rostl, v poslední naopak postupně klesal.

I když byly body samoúčelné a neměly naprosto žádný význam, hráči ve skupině s rychle rostoucím skóre se mnohem více snažili a hru si k tomu užívali. Ti, kterým bodová odměna postupně klesala, byli naopak naštvaní. S poznatkem pracuje řada videoher: body, levely, schopnosti či odměny získávají začínající hráči mnohem rychleji, aby si rostoucími pocity úspěchu vytvořili na hře závislost.

Jak vyčíslit spokojenost

Příběhy s krokometrem a irelevantními body jsou banální, dobře ale ilustrují všudypřítomný jev, o kterém v knize Tyranie metrik píše americký historik Jerry Muller. Manažerská mantra „chceme-li cokoliv zlepšit, musíme to být schopni změřit a dát lidem motivaci s tímto ukazatelem pohnout,“ začala podle Mullera dávno prosakovat z firem do osobního a veřejného života. A zejména v politice má děsivé dopady.  

Knihu Tyranie metrik od: Jerry Z. Muller vydalo letos v překladu nakladatelství Academia.

Metrika je vždy zjednodušením činnosti i jejího smyslu. Skutečným cílem není ujít deset tisíc kroků denně, ale být aktivní a zdravý. Pravidelná chůze s tímto přáním silně souvisí, sama ovšem zdravím není. Metrika naopak může působit kontraproduktivně – zbavuje totiž odpovědnosti za složitý cíl ve prospěch dosažení jednoduchého čísla. Má známá hubne podle aplikace, která měří týdenní sportovní výkony. Jelikož někdy nestíhá a nechce „selhat“, v některých dnech dohání zmeškané… a občas se při tom zraní. A dosáhne-li cíle, odmění se obžerstvím – řečeno ještě eufemisticky.

U komplexního cíle je stanovení jednoduché metriky fakticky i teoreticky nemožné. Nelze jej zjednodušit natolik, aby se neztratily jeho podstatné charakteristiky. Přitom jakákoliv veřejná služba, argumentuje Muller, ať už jde o veřejnou správu, zdravotnictví, školství, policii či armádu, je navázána na extrémně těžko definovatelné cíle, jako jsou spokojený život, zdraví, moudrost či bezpečí. Svůdnost metrik zde začne páchat zlo.

Když zlepšování škodí

Například cílem práce policie je všeobecné bezpečí a co nejčastější dopadení pachatelů. Objasněnost trestných činů je obvyklou a přehlednou metrikou, a proto i základem pro odměny policistů. Pohříchu je však metrika motivuje k tomu zločiny překvalifikovávat: ze zjevně neobjasnitelné krádeže se stane ztráta majetku. Sbor se také přeorientuje na jednoduché přečiny, za které se dá snadno udělat čárka, místo řešení komplexních problémů bez konkrétní oběti. Kdo by se chtěl zabývat korporátními finančními machinacemi, když nikdo nenahlásil újmu, že?

Nebo se podívejme na cíl nemocnic – jejich cílem je poskytování kvalitní zdravotní péče. Jako metrika kvality se často stanovuje úmrtnost po operacích. Zdá se být rozumná, protože čím více pacientů přečká po zákroku měsíc bez úhony, tím lépe. Leč epidemiologické studie z USA ukazují, že chirurgové kvůli metrice posílají rizikové pacienty na jiná oddělení či je vůbec neoperují, aby si nezkazili skóre. Zato mají motivaci zbytečně operovat mladší a zdravější pacienty, u kterých by byla vhodnější konzervativnější léčba. Pacientům tak metrika odpírá nejvhodnější péči.

Podobně: je-li cílem univerzity motivovat vědce k přelomovým výzkumům, jak potom měřit onu přelomovost? Význam objevu není často jasný po desetiletí. Počet studií v nejprestižnějších vědeckých časopisech se zdá být jednoduše vyhodnotitelnou, efektivní metrikou – leč opět vytvoří motivaci jeden objev raději rozdělit do několika menších studií a publikovat okamžité výsledky bez robustního ověřování. Důsledkem je nepřehledná záplava objevů, které jsou navíc mnohdy brzy vyvráceny jako neúplné či zcela chybné. Stejně na univerzitách dopadá snaha odměňovat učitele dle dotazníků spokojenosti studentů. Výsledkem je snížení standardů, inflace dobrých známek a nahrazení výuky infotainmentem.

Muller metriky nezavrhuje – jsou bezesporu užitečným nástrojem pro další úsudek, ne však úsudkem samotným. Alternativou by bylo dát se všanc jakékoliv subjektivní víře, která se zrovna namane – což by bylo horší. Muller ale názornými příklady varuje před situacemi, kdy metriky zdáním tvrdých dat a jejich transparentnosti vedou nejprve k tunelovému vidění světa – a když se na ně naváží odměny, pak rovnou k dokonalé slepotě. Citátem amerického prozaika Uptona Sinclaira: „Je těžké přimět člověka, aby něčemu porozuměl, když jeho plat závisí na tom, že neporozumí.“

 

Psáno pro Finmag.

Zajatci procesu

Na začátku tisíciletí při úsporné kampani v několika velkých amerických firmách vytvořili týmy složené z nadějných, mladších manažerů. Týmy měly odstranit byrokratické obezličky a různorodé neefektivnosti. Jak je popsal ředitel jedné ze společností, "byli to ti nejlepší a nejchytřejší"; zároveň lidé s praxí a zdravě skeptičtí vůči rychlým řešením složitých problémů. Měli navrhnout transformaci, aby organizace fungovala lépe, a odstranit dlouhodobé neřesti. Pak se měli vrátit do svých funkcí, eventuálně povýšit.  

Ačkoli členy transformačních týmů považovali mnozí za kariéristy a projekt za výtah na vyšší příčky hierarchie, překvapivě mnoho členů týmů nakonec odešlo a akceptovali méně prestižní práci jinde. Proč? 

Zprvu z upřímné analýzy organizace plynul unikátní vhled. "Bylo to, jako by slunce konečně vyšlo a nabídla se mi celá scenerie", uvedl jeden z manažerů. Odkryli, že většina zaměstnanců se sice věnuje svým činnostem a interaguje s kolegy, kteří jsou pro danou aktivitu důležití a své práci obvykle rozumějí. Perspektivě jednotlivce či oddělení však zůstalo skryto, že práce uvnitř systému je jiná, než jak funguje systém celý. 

Zpovídaní zaměstnanci popisovali, co a jak dělají, nicméně když transformační tým hledal hlubší důvody, proč to dělají či proč tímto způsobem, odpovědi nenašli. Zjistili, že se stejného výsledku dá dosáhnout jednodušeji, eventuálně činnost dělá trochu jinak jiné oddělení; nebo že celá činnost nedává smysl, protože nevychází ze správných informací. A i když je oddělení má, zase nemají příležitost či moc je využít...  

Mnoho organizačních procesů běželo, protože kdysi řešily specifický problém či je někdo spustil v reakci na nějakou potřebu, třeba státního orgánu či nějakou krizi; teď byly redundantní. Když zaměstnanci dělali produktivní práci, vnímali ji jen v kontextu svého oddělení. Ač jejich práce měla být organickou součástí firmy, vlastní oddělení se jim stalo celým světem. Zaměstnanci a řadoví manažeři věřili, že někdo "nahoře" to celé řídí a koordinuje. Nebylo to ale tak. Když transformační tým předložil zprávu generálnímu řediteli, zhrozil se: "Je to ještě více v prdeli, než jsem si kdy uměl představit."

Takto vypadá mapa pracovních procesů jedné firmy ukazující, jak organizace "funguje". Není se proto divit, že reakcí byly i vulgarismy...

Jeden člen týmu prozření popsal poeticky: "Začali jsme najednou rozumět všemu tomu plýtvání, nadbytečnosti a neschopnosti. Když něco nefungovalo, lidé se to snažili vyřešit. Zaměstnali další pracovníky, vytvořili pravidla, aby to běželo dále. Prostě to slepili. Nakonec však vidíte všude jen to lepení." Není to tak, že by jen členové týmu chtěli udělovat knížecí rady. Sami si uvědomili, že jejich vlastní kariéra byla jen lepením. "Byl jsem v byznysu deset let a jen jsem vše zhoršil. Jsem zodpovědný za všechen ten bordel," reagoval jeden. Po těchto uvědomění se mnozí už nechtěli vrátit na své původní pozice.  

Ruthanne Huisingová, která o těchto transformačních týmech sepsala studii, uzavírá, že si málokdo uvědomuje, jak špatně jsou organizace navržené řešit problémy. Málokterý manažer si to chce ale přiznat, protože pak by bylo vidět, že jeho práce nemá smysl. Takové organizace čekají na krizi, která je smete.

 

Psáno pro Lidové noviny.

Neschopný jako šéf

Jednou z nejméně intuitivních pouček, se kterou se studenti u nás na fakultě podnikohospodářské setkají, je tato: "Nejlepší pracovníci nemusí být nejlepšími manažery." Poučka je někdy nazývána Peterovým principem; dle Laurence J. Petera, který ji takto formuloval již v 70. letech, platí, že povyšuje-li organizace své členy dle výkonu na současné pozici, musí se každý eventuálně dostat na pozici, na kterou nestačí a na níž ustrne. Svůj princip – zčásti ironicky – rozvedl tak, že v hierarchické organizaci povýší každý zaměstnanec na takový stupeň, jenž odpovídá jeho úrovni neschopnosti, a práce je vykonávána jen těmi, kdo do tohoto bodu ještě nedospěli. Organizace se proto vyznačují téměř univerzální neschopností svého vedení.

Názornou ukázkou principu je letošní studie tria amerických ekonomů Alana Bensona, Danielle Liové a Kelly Shueové. Ve firmách v USA vyhodnotili výkon 53 035 obchodních zástupců, z nichž 1531 bylo povýšeno do vedoucí pozice. Potvrdili, že obchoďáci s vyšší produktivitou – s vyššími tržbami zajištěnými pro svou firmu – jsou povyšováni na obchodní ředitele častěji. Nicméně čím schopnější obchoďák byl, tím horším manažerem se stal.

Mechanismus Peterova principu vysvětluje, že být schopným obchoďákem může spočívat v osobní tvrdosti, neústupnosti, možná až sobeckosti a ochotě dosáhnout obchodu "za každou cenu". Na druhé straně, dobrý obchodní ředitel musí vládnout sociálními dovednostmi: musí umět sdílet informace, motivovat podřízené, mít v mysli nejen krátkodobé cíle, ale i dlouhodobější vizi.

Graf (A) zjednodušeně ukazuje, jaká souvislost mezi intenzitou prodejů (residualized log sales) a pravděpodobností povýšení (probability of promotion). Je názorně vidět, že schopnější obchoďáci jsou povyšováni častěji. Graf (B) ukazuje tutéž intenzitu prodejů obchoďáka, který byl povýšen a jak nato byl tým pod jeho vedením produktivní (manager value added). Opět se dá rychle odvodit, že dobří obchoďáci jako ředitelé spíše svým lidem škodili.

 
Závěry studie jistě neplatí absolutně. Někteří lidé vládnou sociálními dovednostmi, inteligencí i tahem na branku; jiní jsou naopak mimořádně neschopní sociopaté, a k povýšení se přesto dostanou. Německý ekonom Matthias Kräkel akcentoval právě toto vysvětlení organizační neschopnosti. Tvrdí, že schopní lidé jsou si vědomi svého umu a znalostí, proto jim tolik nejde o kariérní šplh a pletichaření ve firmě. Vědí, že dobrou práci najdou všude. Firma to ví také a je ochotna vyplácet jim velké benefity i na nižší pozici. Neschopní pracovníci naopak tuší, že jinde práci nenajdou, a tak je pro ně racionální usilovat ve stávající organizaci o funkce a moc. Kräkelova teze, že organizace vedou neschopní, kteří se do vysokých pater řízení dostali svými politickými, ne profesními dovednostmi, obecně ale spíše neplatí (leč, pochopitelně, v politických organizacích platí bezezbytku).

Studii lze odbýt i tím, že svět obchodních vyjednávání je jiný, než je tomu kdekoliv jinde. Leč zjištění platí i v jiných oborech. Ve vědě, medicíně či v průmyslových technologiích jsou často nejproduktivnější inteligentní či kreativní lidé, jimž se však nemusí dostávat organizačních dovedností. Tvůrčí člověk může mít období mimořádné produktivity a pracovat nepřetržitě a naopak dny útlumu, kdy neudělá pořádně nic; může být chaotický, ignorovat pravidla a povinnosti, ale organizace jej podrží. Stane-li se však manažerem bez snahy naučit se nové věci a má-li to být nyní on, kdo podporuje druhé, vyhoří.


Psáno pro Lidové noviny.

Kam jazyk, tam plášť

Kde na webové stránce se nachází nadpis blogu? Úkol natolik triviální, že jsem první větou asi polovinu čtenářů ztratil. Vědomí levé strany si totiž stále neseme s sebou. Ať jsme kdekoliv, ať čelíme severu, západu či koukáme do země, levá je jaksi vždy „vlevo“.

Zkusme těžší úkol, ukažte na sever. Pokud nejste doma, kde jste si světové strany zažili, většina čtenářů nebude úplně bez pochyb. Nikoliv australští Aboridžinci kmene Pormpuraawan. Ať se jich zeptáte kdekoliv a kdykoliv, vždy dokonale určí světové strany. Americké psycholožky Lera Boroditsky a Alice Gaby (pdf) slavně dokázaly, že za geniální orientací nestojí jejich způsob života, ale jazyk, kterým mluví. Nepoužívají totiž sebestředný jazyk jako my, v němž vpravo je vždy závislé, kde mluvčí stojí. Naopak, jejich jazyk užívá absolutní směry. Nechápali by, co znamená „přednost zprava“, protože neexistuje nic jako zabočit doprava, ale třeba na východ či severozápad. V řeznictví neřeknou, „Podejte mi ten bůček vlevo“, ale „Chci ten kus severoseverozápadně“. Psycholožky tím dokázaly, že jazyková struktura ovlivnila, jak vnímají prostor – bez dokonalé orientace by totiž Pormpuraawané nebyli schopni si ani nakoupit. Byl tak znovu nastartován relativistický výzkum známý jako Sapirova–Whorfova hypotéza – tvrdící, že formy jazyka razantně mění naše vnímání reality.

Jazyky se vyznačují třeba různě definovanými rody, obvykle mužským, ženským a neutrálním či středním (nicméně třeba finština a maďarština rody neznají a thajština jich má skoro dvacet). Ač rozlišení rodů dle biologického pohlaví a životnosti (střední „to“ obvykle nežije) je pochopitelné, vůbec není pravidlem. V němčině má „slečna“ střední rod (das Fräulein je přeložitelná tedy spíše jako mladoženství). V češtině naopak neživý „most“ není rodu středního, ale mužského. V němčině je zase rodu ženského, die Brücke.

Ač se klasifikace rodů zdají být nudnými hračkami pro lingvisty, výzkum ukázal, že i jmenné rody mají nemalý vliv, jak vnímáme vlastnosti okolí. Má-li německy mluvící člověk popsat obecný most, často používá přídavná jména jako „krásný“ či „elegantní“, naopak Češi či Španělé používají slova jako „pevný“, „odolný“ nebo „velký“. Nedá se přitom říci, že by se německé mosty skutečně vyznačovaly omamným půvabem a české bytelností. Možným vysvětlením je, že pro Čechy stejně jako pro Španěly je most rodu mužského a ten je asociován se silou a tvrdostí, v němčině je naopak rodu ženského, a proto je v mysli mluvících snadněji asociován se sličností či ladností.

Intenzita používání gramatických rodů se mezi jazyky výrazně liší. Zrovna v češtině rod podmětu mění vlastně všechny součásti věty. V novinové hlavičce „Politička podváděla. Její diplomka je opsaná!“ jsou tvary podstatného jména, slovesa i zájmena závislé na ženském rodu. V anglickém ekvivalentu, „The politician cheated, charged with plagiarism!“, naopak nejde pohlaví plagiátora poznat. Angličtina neodlišuje politika/političku (jde prostě o „politician“) a obecně kromě zájmen neodlišuje dle rodu ani jiná slova. V češtině naopak každé slovo zdůrazňuje rod.

Francouzská ekonomka Estefania Santacreu-Vasut si uvědomila, že jazyková struktura mluveného jazyka – zde důraz na rody – může v daném národu silně posilovat zažité stereotypy. Zvažte, že máte ve velké firmě obří problém, co vás napadne, že by se mělo udělat? Dle mého malého průzkumu 100 procent respondentů odpoví nějakou variaci věty „Potřebujeme najít schopného manažera či zaměstnance, který to vyřeší“. Nikdo neřekne „schopnou manažerku/zaměstnankyni“. Naopak v angličtině by byla ekvivalentem věta „We need to find a competent manager…“, z které nijak nevyplývá, hledáme-li muže či ženu, protože „manager“ je bezpohlavní slovo a přídavné jméno „competent“ se nemění.

Santacreu-Vasut se svým týmem prozkoumala, jak intenzita užívání rodů v jazyku dané země souvisí s postavením žen ve firmách (kolik z nich vede velké týmy podřízených, sedí v představenstvech či jako generální ředitelky firmy řídí). Potvrdili, že čím intenzivněji jazyk používá rody, tím více jsou ženy ve firmách diskriminovány, nedostanou se do vedoucích rolí, mají nižší odpovědnost a platy.
Zde je nutné přiznat, že podobné závěry mají řadu limit, jelikož lze těžko odlišit jazyk od kultury. Češi jsou poněkud šovinističtí, a i kdybychom mluvili rodově neutrálním jazykem, náš pohled na roli žen ve společnosti by byl asi stále konzervativní. Tím, že používáme silně rodový jazyk, s diskriminací nemusí mít nic společného. Leč může i skutečně naše stereotypy posilovat.

Víte, kolik žen je v Česku zastoupeno mezi generálními řediteli 100 největších firem? Dvě.


Psáno pro Lidové noviny.

Chvála dveří

Moje nejvíce frustrující zkušenost coby akademika při konzultacích, jak zefektivnit firmy, je neochota manažerů experimentovat. Reálně zkusit více možností, jak by mohli firmy řídit.

Kupříkladu, jak postupovat u náhrad nákladů za služební cesty? Firma může klasicky zavést komplexní systém, v němž se bude plánovat, rozpočtovat, schvalovat, kontrolovat a auditovat každá koruna, kterou zaměstnanec může na služební cestě utratit. Alternativně může manažer mít ve své podřízené důvěru a prostě jim dát kreditní kartu a povinnost donést adekvátní účty do účtárny. Zkušenost některých firem ukazuje, že i když se pár zaměstnanců utrhne z řetězu, liberální systém je levnější. Cesty v průměru nejsou o moc dražší a firma masivně ušetří za software, dokumentaci a čas, který by jinak zaměstnanci věnovali komplexní byrokracii.

Při konzultacích s manažery se typicky objeví reakce, „Co když se to nepovede?“ Jistě, ví-li manažer, že jeho firma je okupována sebestřednými parazity, pak liberální systém nedává smysl. Není-li si však jist, pokus může ukázat, jak se věci mají. Ano, může prodělat a cimrmanovsky poznat, že „tudy cesta nevede“. Cenou za nedělání experimentů je však neodkrytí, jak mnohem lépe by firma mohla běžet. Většina manažerů však preferuje se o zlepšeních nedozvědět, když za to musí platit cenu možného krátkodobého zhoršení.

Neochota experimentovat má dlouhodobý negativní dopad na fungování firem a blahobyt zaměstnanců. Třeba téměř každý zaměstnanec, který nastupuje do firmy s novým sídlem, bude pracovat v otevřených kancelářích (open-office či open-space). Pro ty, kterým je termín cizí: jde o design kancelářských prostor s obřími místnostmi, v nichž u různě (ne)uspořádaných stolů sedí natěsnány desítky zaměstnanců, obvykle i z různých „oddělení“ firmy. Žádné zdi, žádné boxy, plná otevřenost.

Historickým důvodem vzniku otevřených kanceláří byla úspora nákladů za pronájem kancelářského prostoru. Řízením osudu se však do učebnic a praxe managementu dostaly i jako nástroj, jak umožnit, aby se zaměstnanci častěji potkávali, sdíleli si informace, radili si či se prostě lépe poznali. Místo, aby byl každý zavřen ve své kanceláři, otevřený prostor měl podpořit komunikaci, spolupráci a invenci.

Otevřené kanceláře jsou na druhé straně zaměstnanci masivně neoblíbené. Většina je nenávidí, protože se v nich hůře soustředí. Neustále musí filtrovat šum z okolí – ignorovat rozhovory kolegů, youtube videa, které si soused pouští na monitoru, stupidní výraz plyšáka, kterého má kolegyně připevněného na šanonech.

Jako každé opatření mají tedy i otevřené kanceláře svá pro a proti a osvícené vedení firem by mělo zjistit, zda benefity převažují. Fakticky to však žádná firma neví! Tuší, kolik ušetřila na kancelářské ploše, jak však design kanceláří ovlivňuje produktivitu, míru spolupráce či komunikace zaměstnanců, nemá ponětí.

Výjimkou je nyní jedna z uznávaných světových firem (zařazená v seznamu 500 největších dle časopisu Fortune), která si k přestavbě svého sídla a la „válka proti zdím“ přizvala harvardské výzkumníky, Ethana Bernsteina a Stephena Turbana. Měli experimentálně vyhodnotit, zda pozitiva otevřených kanceláří převáží.

Z firmy souhlasilo s experimentem 52 pracovníků, z oddělení od financí, přes lidské zdroje, po IT. Ve 2 týdnech před stěhováním a znovu 14 dnů po přestěhování do otevřených prostor nosili tzv. sociometrické senzory – udělátko vybavené čidly zaznamenávajícími data o jejich komunikaci s kolegy, tedy mikrofonem nahrávajícím rozhovory, akcelerometrem zaznamenávajícím jejich pohyb či infračerveným senzorem na záznam, s kým se baví. Zároveň souhlasili, aby výzkumníci měli přístup k jejich firemní komunikaci (e-mailům a chatům). Bylo tak možné exaktně změřit, jak se změní jejich chování, když se přesunou z uzavřených do otevřených kanceláří.

Fotografie jednoho z použitých sociometrických senzorů obsahujících mikrofon, infračervený senzor, akcelerometr a bluetooth (na měření polohy).

Výsledky jsou zcela jednoznačné. Po přesunu do otevřených kanceláří se zkrátila doba osobní komunikace mezi kolegy o více než dvě třetiny, zatímco až o 75 % narostl počet e-mailů a zpráv v interním komunikačním systému (více mailů pracovníci nejen posílali a přijímali, narostlo i více mailů, kde byly v kopii). Zavaleni textovou, neosobní, často nerelevantní komunikací a rozptylováním, produktivita zaměstnanců klesla jakbysmet.

Závěry nejsou pro čtenáře pracující v otevřených kancelářích šokující. Při řešení problémů chcete soukromí a zainteresované osoby, ne kakofonii hlasů a někoho, kdo jde náhodou kolem. Při příští pracovní poradě se zeptejte vedení, kolik vaše firma (nejspíše) ztrácí kvůli špatnému designu kanceláří a zda by nebyl čas na nějaký experiment pro zlepšení.


Psáno pro Lidové noviny.

Teorie růstu všeho

Proč stromy nerostou do nebe, srdce každého savce udeří 1,5 miliardkrát za život a města neumírají? Kniha Škála teoretického fyzika Geoffreyho Westa se vrací do doby velkých teorií a snaží se vydestilovat obecné zákonitosti, které řídí růst všeho kolem.

Geoffrey West je britský fyzik, ročník 1940. Většinu profesního života trávil v Americe, v kalifornském Stanfordu a v laboratořích výzkumu elementárních částic v Los Alamos. Známý je ale především jako ředitel amerického Santa Fe Institutu, samoorganizující se akademické instituce, která se zabývá výzkumem komplexních systémů.

Jeho před nedávnem vydaná kniha Scale je – jak jinak – o škálovatelnosti. Tedy o tom, jak se věci mění, když rostou. Zvětší-li se třeba hmotnost zvířete na dvojnásobek, jeho příjem energie se také zvýší, ale jen zhruba o 75 procent. Větší živočichové žijí mnohem efektivněji, dospívají později a dožívají se vyššího věku, protože jejich metabolismus je pomalejší. Zatímco nejmenším rejskům tluče srdce až tisíckrát za minutu, slonovi třicetkrát a velrybě toliko šestkrát za minutu. Všechna tato zvířata přitom mají stejný krevní tlak (kvůli nutnosti překonat stejný odpor v kapilárách zásobujících kyslíkem buňky, jež mají savci fakticky identické). Není tedy překvapením, že tělo rejska se vzdá po roce života, zatímco velryba se dožívá i víc než stovky let. Na druhou stranu má ale každý růst své limity… žádný strom neroste do nebe, protože „náklady na udržení“ už jsou prostě od určité výšky – neudržitelné.

Města a firmy jako organismy

West tvrdí, že tyto metabolické zákonitosti lze přenést na jakékoliv komplexní adaptivní systémy – platí prý nejen u živočichů či rostlin, ale i u firem nebo měst. Dokazuje, že zvětšíme-li počet obyvatel města na dvojnásobek, „nároky“ města na délku potrubí či elektrických sítí a silnic či na počet benzinových pump se pochopitelně také zvýší, ale jen o 85 procent. Tak jako u zvířat i u rostoucích měst existují úspory z rozsahu.

Mechanickým vysvětlením škálovacích zákonitostí je dle Westa teorie sítí. Komplexní systém propojuje všechny své součásti až k finální jednotce, která musí být obsloužena – ať jde o buňku, elektrický spotřebič nebo člověka. Takové systémy čelí řadě fyzikálních omezení a náhodných šoků, bude proto u nich docházet k přirozenému výběru, který je vyladí do „podobného“ optima síťových vztahů, ať jde o cévy, silnice či internet – a ty lze popsat stejnými matematickými zákonitostmi.

Knihu Scale: The Universal Laws of Growth, Innovation, Sustainability, and the Pace of Life in Organisms, Cities, Economies, and Companies od: Geoffrey West vydalo loni nakladatelství Penguin Press.

Pointou knihy je ale zjištění, že přes všechny analogie jsou města přece jen jiná než organismy. Třeba nikdy neumírají (až na vzácné výjimky). Ani když na ně hodíme atomovou pumu. Za jejich nesmrtelností a zdánlivě nekončícím růstem stojí sociální fenomény, které jinde v přírodě nenajdeme – ty totiž dají vzniknout rostoucímu škálování. Města umožňují častější potkávání různých lidí, jejich intenzivnější spolupráci a specializaci. Zvýšíme-li tedy jednou počet obyvatel, objem mezd, počet patentů, vědců či umělců se také zvýší – ale o 115 procent. Urbanizace proto dokáže vyvolat exponenciální růst. Pochopitelně mnohem intenzivněji rostou i negativní jevy jako kriminalita, znečištění odpadky či počet sexuálně přenosných nemocí.

West z těchto závěrů vyvodí malthusiánskou předpověď, že stále rychleji rostoucí města nezbytně narazí – vyčerpají zdroje, zničí životního prostředí. Je si však vědom, že řešením kolapsu jsou inovace, které změní způsob využívání energie. Problém je, že i udržitelné inovace budou muset přicházet rychleji a rychleji. Budou?

Firmy se organismům podobají víc, a proto nakonec také umřou, i když platí, že větší a silnější mohou žít déle. Růst a inovace jsou u nich čím dál intenzivněji zpomalovány „náklady udržování“, administrativou a byrokracií, až podlehnou šoku, když se jejich životní prostředí příliš změní.

Čím zachází, tím schází

Westova kniha je plná odboček, které ilustrují základní myšlenku škálovatelnosti: o práci inženýrského génia Isambarda Kingdoma Brunela (podle ankety BBC druhého největšího Brita) při škálování lodí nebo třeba o nemožnosti existence Godzilly, která by se zhroutila pod vlastní vahou. (Všimněte si, že myš má nohy malinkaté, téměř neviditelné, zatímco nohy slona jsou už téměř jeho dominantním znakem, velrybu už by žádné nohy neunesly, může proto žít jen v moři…)

Nevadí, ani když si West odskočí k osobním historkám, stručným lichotivým poznámkám o kolezích nebo když se snaží pobavit vtípkem. Škála je jakýmsi shrnutím Westovy vědecké kariéry, proto se vlastně očekává, že se autor občas zatoulá do krajin (auto)biografie.

Přesto jsou v knize místa, která by snesla editorské škrty. Chuť obracet stránky se někdy vytrácí pod tíhou vágních a abstraktních proklamací a nezáživných výčtů, které mají dokládat jejich univerzálnost. Příklad z úvodu kapitoly o městech: „Věda je ve svém ideálu hledáním společných, pravidelných, principiálních a všeobecných pravidel, která překračují a zakládají strukturu a chování každé jednotlivé složky, ať už jde o kvark, galaxii, elektron, buňku, letoun, počítač, člověka nebo města. A je na svém samotném vrcholu, pakliže to může udělat v kvantitativním, matematickém, prediktivním rámci, jako je tomu například u elektronů, letadel a počítačů…“

Ještě horší je ale lámání logiky argumentace, ke kterému v závěrečných kapitolách o městech a firmách dochází stále častěji. West módně s odkazy na N. N. Taleba kritizuje ekonomy, že nejsou vědečtí (v definici výše) a jejich modely nejsou dost přesné a univerzální, aby dokázaly v hospodářství cokoli předpovídat. Sám pak ale nabízí toliko stylizované statistiky, že téměř každá firma v horizontu desítek let zbankrotuje či ji někdo koupí nebo že existují pozitivní korelace mezi počtem zaměstnanců a výnosy či ziskem. Wow, konečně věda!

Škála vlastně odráží svůj obsah. Stejně jako organismus (nebo firma) se zpočátku rychle a inspirativně rozvíjí, mohutní a sílí – a ke konci umírá kvůli neudržitelným nákladům na další pokračování.


Psáno pro Finmag.

Dějiny vyvoleného přístroje

Devátého ledna 2007, šéf společnosti Apple představuje v San Francisku novinku, která se stane nejziskovějším a svým způsobem asi i nejvlivnějším spotřebitelským výrobkem v dějinách. Brian Merchant teď iPhonu k desátým narozeninám nadělil upovídanou biografii.

V knize The One Device: The Secret History of iPhone ale nejde (jen) o historii iPhonu. Merchant ji koncipoval jako novinářskou reportáž a historii vzniku i výrobu iPhonu si chtěl pokud možno doslova osahat. Objíždí tedy doly v Chile, kde děti těží lithium do baterií. Navštíví keňské softwarové firmy, které se podílejí na tvorbě appek. Dokonce tajně pronikne do čínské továrny o velikosti města, ve které armáda dělníků (kteří mimochodem mají mimořádnou míru sebevraždenosti) denně sestaví půl milionu telefonů s jablíčkem.

Nápady jsou málo

Když odešel Steve Jobs, hodně lidí pochybovalo, že si Apple udrží inovační potenciál a že vůbec obstojí. Mýtus génia má hluboký a tuhý kořínek. Merchant ale dochází k názoru, že o žádném pokročilém výrobku, jako je třeba smartphone, prostě nelze prohlásit, že za ním stojí myšlenka či práce osamělého génia. Technologie jsou natolik komplexní, že jejich otci jsou zástupy vědců a inženýrů silně využívajících poznání svých předchůdců.

Knihu The One Device: The Secret History of the iPhone od: Brian Mechant vydalo letos nakladatelství Little, Brown and Company.

Vyvrací například prohlášení Stevena Jobse, že Apple pro iPhone vynalezl display s vícedotykovým ovládáním. Merchant poukazuje na vynálezy, které vícedotykového ovládání využívaly už před desítkami let. Například už v 50. letech existoval radar, jehož obrazovka reagovala na dotyk. Přímým předchůdcem byl ale dotykový monitor, instalovaný v 70. letech minulého století v CERN pro dispečink urychlovače částic. Dánský inženýr, který ho vyvíjel, pro Merchanta vzpomíná: „CERN mi vděčně poděkoval za monitor s vícedotykovým ovládáním. Fungoval skvěle. Neviděli proto důvod, proč by měli platit za další výzkum technologie a já v něm tedy dál nepokračoval.“ Příhoda ilustruje, že talent, inovativnost a technické schopnosti neznamenají komerční úspěch, nejsou-li snoubeny s ochotou riskovat a podnikatelským duchem, vlastnostmi, kterými Jobs, potažmo Apple oplývali.

Podobné historické exkurzy přidávají knize na čtivosti: Inspiraci pro fungování telefonu Alexander Graham Bell získal asi takto: „Chirurg vyřízl z hlavy mrtvoly ucho, včetně bubínku a ušních kůstek. Bell vzal kousek lebky do rukou a na bubínek připevnil stéblo, jehož druhý konec se dotýkal kouřového skla. Pak do ucha promluvil, vibrace bubínku začaly na sklu kreslit vlnky“. Pohříchu, k čím k složitější technologii se Merchant dostává, tím méně hluboké jeho vyprávění je. Historii vzniku nebo fungování mikročipu, software či umělé inteligence (tedy hlavně Siri) představuje poměrně ploše. V takových pasážích Merchant prohrává s poctivějším technickým či historickým pojetím, jaké známe třeba z knihy Inovátoři. Jak skupinka vynálezců, hackerů, géniů a nadšenců stvořila digitální revoluci Waltera Isaacsona.

Méně vaty. Dotahovat

The One Device by mohla a měla být kniha kratší. Doplácí mimo jiné na to, že Merchant nedokáže osoby nebo oddělení zapojené do vývoje iPhone vykreslit zapamatovatelně, takže jejich úlohu v Apple musí neustále připomínat. Nikdo ale nechce číst firemní adresář.

Čtenář také jistě uvěří, že práce pod sociopatickým šéfem s nerealisticky ambiciózními požadavky v kultuře utajování a štvaní týmů proti sobě, byla stresující robota, která ničila lidem zdraví i rodinné vztahy. Není mu to ale potřeba připomínat stále novými informačně prázdnými citáty zaměstnanců. Asi nepřekvapí, že z původního týmu, který vytvořil iPhone, v Apple dneska skoro nikdo nepracuje – přitom zevrubnější vykreslení korporátní kultury v knize chybí.

Apple je notoricky tajnůstkářská firma, která si žárlivě chrání interní informace. Bohužel i Merchant o ní a o jejích zaměstnancích přináší jen střípky a řadu svých postřehů ani nevytěží. Například ten o uživatelské psychologii: 85 procent výdělku Apple z prodeje aplikací, píše Merchant, dnes pochází z nákupu her. Výborně. Jenže otázku, jak týmy softwarových inženýrů dokázaly, že jsme ochotni platit za to, že nás devět desetin času přístroj rozptyluje a odvádí naši pozornost, odbývá mantrou o dokonalé uživatelské přívětivosti výrobků Apple.


Psáno pro Finmag (ze série dobrých knih roku 2017).

Šéf je klíč

Lidé často mají pocit, že z podnikohospodářských fakult vycházejí jen rychlokvašky, namyšlení rádobymanažeři, kteří nemají ponětí o tom, jak firmy fungují. Vybaveni několika jednoduchými poučkami, pak chtějí řídit organizace. Nový výzkum však naznačuje, že manažerské poučky mohou být skrytým grálem podnikové excelence.

Cílem tohoto sloupku jistě není obhajoba manažerských rychlokvašek. Je pravda, že mnoho začínajících manažerů a firemních leaderů má o fungování firem nebo obecně organizací neuvěřitelně naivní představy. Věří, že zjednodušené poučky mohou bez většího zamyšlení aplikovat ve firmě, která poté automaticky začne růst. Pak narazí. Omílání manter o disruptivních inovacích, cloudové administrativě a podpoře hvězdných talentů nestačí, když firma ve skutečnosti jede na autopilota, IT přináší jen komplikace a schopní lidé z firmy odcházejí. Management je tedy vnímán jen coby jakási ezoterická nauka, projevující se řečí nikoli nepodobnou absurdním hláškám Dilbertova šéfa, a pravý potenciál firmy se obvykle hledá jinde – v zákazníky oceňovaném výrobku, technologických inovacích, oddaných a kvalifikovaných zaměstnancích a podobně.

Mapování řízení

Ekonom John Van Reenen z amerického MIT a řada kolegů z neméně prestižních škol se tedy v sérii studií zaměřili na to, jestli vůbec lze změřit něco jako „dobrý management“ a jak dobré či špatné manažerské postupy ovlivňují prosperitu firem. Využili vzorku desetitisíců průmyslových firem napříč celým světem (Česko bohužel chybělo). Nejprve definovali úkony, které by měl dobrý manažer běžně provádět, například u řízení zaměstnanců se výzkumníci ptali, jestli ve firmě dochází k měření produktivity jednotlivých pracovníků, jestli jsou dobří odměňováni a neschopní propouštěni nebo přeřazováni. Zda se manažer snaží přitáhnout talentované lidi od konkurence a zároveň podporuje své nejkvalitnější podřízené – ty, kteří mají nápady a jsou schopni je uskutečnit. Ekonomové zjišťovali, jestli jednotliví zaměstnanci vědí, podle čeho jsou odměňováni, jak je jejich práce vázaná na firemní cíle, jak si ve své práci stojí v porovnání s kolegy a podobně. Celkem prozkoumali osmnáct aspektů managementu, od uvedeného řízení lidských zdrojů po řízení výroby či firemní dokumentace, a sestavili zjednodušený index manažerské praxe, který ukazoval, jestli zmiňované postupy firma zavedla a jestli je naplňuje nebo ne.

Graf ukazuje jak intenzivně spolu korelují dobré manažerské praktiky ("Average management practices") a ekonomická úroveň země (měřená HDP na hlavu - "Log of 10-yr average GDP based on PPP per capita GDP"). Na základě těchto a dalších důkazů se tedy zdá, že za prosperitu země z velké části mohou dobří šéfové jejích firem.

Van Reenenův tým prokázal, že kvalita manažerské praxe se obrovsky liší nejen mezi zeměmi – na špici jsou nepřekvapivě firmy z USA nebo Japonska, na chvostu pak stejně nepřekvapivě firmy africké – ale i mezi částmi jednotlivých firem. Především ale odkryl, že kvalita managementu má obrovský vliv na ziskovost, růst tržeb a vůbec produktivitu firmy nebo její části. Vliv větší, než mají výdaje na výzkum a vývoj (ukazatel, jak je firma inovační), vyšší než kvalifikovanost zaměstnanců a mnohem intenzivnější než výdaje na IT (ukazatel, jak firma investuje do zefektivnění svých procesů) a další faktory, které se obvykle berou jako rozhodující činitele firemního úspěchu.

Jací šéfové, takové firmy

Výzkum ukazuje, že mnoho firem má potenciál být tygry ve svých sektorech, přesto ale nerostou, protože mají ve vedení manažery, kteří nerespektují nebo neznají základní pravidla motivování či řízení lidí. Stali se vedoucími pracovníky náhodou (třeba jsou potomky zakladatele firmy) či politickým tlakem a jejich neschopnost – často neuvědomovaná – stojí za stagnací či postupným úpadkem podniků.

Pro zaměstnance může být sice fajn, když je nadřízený citlivý sympaťák, jenomže není-li schopen vyhodit podřízené, kteří jsou neschopní a systematicky deprimují své kolegy, tým bude konvergovat k minimální možné snaze a ve firmě zůstanou jenom lidé, kteří nemají kam jinam jít. Jistě se snáze a pohodlněji pracuje, nevím-li, když jsou kolegové lepší či horší a nedostávám-li ke své práci žádnou zpětnou vazbu (kdo má rád kritiku, že?) – pak kromě vlastního svědomí ale neexistuje žádný kanál, který by mne motivoval se zlepšovat. Je-li šéf náladový cholerik či amorální oportunista, který obratem ruky mění cíle týmů a jejich složení, není překvapením, že firma míří k úpadku.

Mnoho špatně řízených firem přežije i desetiletí, třeba proto, že se zrovna staly monopoly na svém trhu. Van Reenenův výzkum však ukazuje, že značně roste nerovnost v produktivitě jednotlivých firem a že napříště bude růst ještě rychleji. Kruciálním faktorem úspěchu nejsou ani tak technologie, ale schopnost motivovat, vzdělávat a řídit zaměstnance firmy.


Psáno pro Finmag.