Zajatci procesu

Na začátku tisíciletí při úsporné kampani v několika velkých amerických firmách vytvořili týmy složené z nadějných, mladších manažerů. Týmy měly odstranit byrokratické obezličky a různorodé neefektivnosti. Jak je popsal ředitel jedné ze společností, "byli to ti nejlepší a nejchytřejší"; zároveň lidé s praxí a zdravě skeptičtí vůči rychlým řešením složitých problémů. Měli navrhnout transformaci, aby organizace fungovala lépe, a odstranit dlouhodobé neřesti. Pak se měli vrátit do svých funkcí, eventuálně povýšit.  

Ačkoli členy transformačních týmů považovali mnozí za kariéristy a projekt za výtah na vyšší příčky hierarchie, překvapivě mnoho členů týmů nakonec odešlo a akceptovali méně prestižní práci jinde. Proč? 

Zprvu z upřímné analýzy organizace plynul unikátní vhled. "Bylo to, jako by slunce konečně vyšlo a nabídla se mi celá scenerie", uvedl jeden z manažerů. Odkryli, že většina zaměstnanců se sice věnuje svým činnostem a interaguje s kolegy, kteří jsou pro danou aktivitu důležití a své práci obvykle rozumějí. Perspektivě jednotlivce či oddělení však zůstalo skryto, že práce uvnitř systému je jiná, než jak funguje systém celý. 

Zpovídaní zaměstnanci popisovali, co a jak dělají, nicméně když transformační tým hledal hlubší důvody, proč to dělají či proč tímto způsobem, odpovědi nenašli. Zjistili, že se stejného výsledku dá dosáhnout jednodušeji, eventuálně činnost dělá trochu jinak jiné oddělení; nebo že celá činnost nedává smysl, protože nevychází ze správných informací. A i když je oddělení má, zase nemají příležitost či moc je využít...  

Mnoho organizačních procesů běželo, protože kdysi řešily specifický problém či je někdo spustil v reakci na nějakou potřebu, třeba státního orgánu či nějakou krizi; teď byly redundantní. Když zaměstnanci dělali produktivní práci, vnímali ji jen v kontextu svého oddělení. Ač jejich práce měla být organickou součástí firmy, vlastní oddělení se jim stalo celým světem. Zaměstnanci a řadoví manažeři věřili, že někdo "nahoře" to celé řídí a koordinuje. Nebylo to ale tak. Když transformační tým předložil zprávu generálnímu řediteli, zhrozil se: "Je to ještě více v prdeli, než jsem si kdy uměl představit."

Takto vypadá mapa pracovních procesů jedné firmy ukazující, jak organizace "funguje". Není se proto divit, že reakcí byly i vulgarismy...

Jeden člen týmu prozření popsal poeticky: "Začali jsme najednou rozumět všemu tomu plýtvání, nadbytečnosti a neschopnosti. Když něco nefungovalo, lidé se to snažili vyřešit. Zaměstnali další pracovníky, vytvořili pravidla, aby to běželo dále. Prostě to slepili. Nakonec však vidíte všude jen to lepení." Není to tak, že by jen členové týmu chtěli udělovat knížecí rady. Sami si uvědomili, že jejich vlastní kariéra byla jen lepením. "Byl jsem v byznysu deset let a jen jsem vše zhoršil. Jsem zodpovědný za všechen ten bordel," reagoval jeden. Po těchto uvědomění se mnozí už nechtěli vrátit na své původní pozice.  

Ruthanne Huisingová, která o těchto transformačních týmech sepsala studii, uzavírá, že si málokdo uvědomuje, jak špatně jsou organizace navržené řešit problémy. Málokterý manažer si to chce ale přiznat, protože pak by bylo vidět, že jeho práce nemá smysl. Takové organizace čekají na krizi, která je smete.

 

Psáno pro Lidové noviny.

VŠE o… morálce hostů v restauracích

Na jaře štamgasti podrželi své oblíbené restaurace: objednávali donášky, předpláceli si pivo a kupovali dárkové certifikáty. Nicméně, co morálka běžných hostů? Jak se zachovají, mohou-li restauraci pomoci či uškodit? 

Spolu s Jakubem Procházkou a Yulií Fedoseevou, kolegy z Masarykovy univerzity v Brně, jsme čestnost restauračních hostů otestovali terénním experimentem. Design našeho pokusu byl jednoduchý. Domluvili jsme se s číšníky a servírkami, aby některým hostům platícím v hotovosti vraceli více, než byla správná suma – o dvacet nebo i o sto korun navíc. Příkladem, stál-li oběd 180 korun a zákazník platil dvoustovkou, "omylem" mu bylo vráceno čtyřicet, v jiných případech až sto dvacet korun. Zajímalo nás, zda hosté upozorní na přeplatek a zda budou čestní spíše u menšího, či u velkého přeplacení vrácených peněz. 

Pakliže by lidem šlo jen o peníze, měli by méně často vracet velký přeplatek. Rozhodli-li se pro nečestné chování, je pak lepší z něho vytřískat více, že? Navíc nečestnost nemůže vést k žádné sankci. I kdyby se číšník později dovtípil, že někomu vrátil příliš, nečestný host může zcela uvěřitelně tvrdit, že si špatně vrácených peněz také nevšiml. 

Na druhé straně, málokdo se chce považovat za někoho, kdo okrádá druhé. Obrat číšníka o dvacku si lze jednoduše omluvit – třeba přinesl jídlo pozdě, nemuselo být chutné, záchody také nejsou nejčistší… Nakonec se mohlo až zdát, že přeplatek je zasloužený. 

U velkého přeplatku už tato racionalizace tak lehká není. Lidé by se museli považovat za zloděje. Chtějí-li si tedy uchovat sebeúctu a považovat se za mravné, měli by častěji upozorňovat na velké přeplatky. 

Výsledky našeho experimentu jsou veskrze samé dobré zprávy. Většina, 70 procent hostů, vrátila obdržený přeplatek. Také se potvrdilo, že lidé se chtějí považovat za mravné, protože velký přeplatek vrátili čtyři hosté z pěti. Naopak malý přeplatek si skoro polovina hostů odnesla. Zde může čtenář namítnout, že dvacky navíc si prostě nevšimli, zatímco stovka navíc už přehlédnout nelze – a může mít pravdu. 

Přesto se nezdá, že odlišná pozornost k velkému a malému přeplatku je rozhodujícím faktorem, proč hosté vraceli spíše větší přeplatky. S kolegy jsme rovněž zaznamenávali, zda host byl jednorázový, či dlouhodobý. Dá se totiž očekávat, že štamgasti své restauraci, číšníkům a servírkám věří a na vrácené peníze se obvykle ani nepodívají – u nich by míra "přehlédnutí" přeplatku měla být větší. Bylo tomu ale právě naopak. Všichni zákazníci, které číšníci znali, vrátili velký přeplatek, naopak jen 71 procent jednorázových hostů byla čestných.

Spousta poznatků o podvádění a proč často podvodníkům projde je v knize The Confidence Game, Why We Fall for It... Every Time od: Maria Konnikova, kterou v roce 2016 vydalo nakladatelství Viking.

Dále se potvrdilo, že spolehnout se na běžnou zdvořilost lze s větší pravděpodobností u dam než u pánů. Muži sice platili v restauracích častěji než ženy, ale přeplatek číšníkovi sebrali mnohem častěji. Když byl stejný experiment proveden v Izraeli, vyšla zjištění velice podobně. Jen Izraelci byli obecně méně čestní. Většina si šekely navíc nechala. Štamgasti a ženy se však stejně jako v našem pokusu chovali mravněji.

Naše zjištění dodávají optimismu, že většina lidí se podnicích a místech, kam chodí ráda, chová čestně a morálně, i když je to něco stojí. 

 

Psáno pro Hospodářské noviny.