Moc, trest a odveta

Zachová-li se nadřízený k podřízenému hrubě či neeticky, měl by být potrestán. Jenže organizace nejsou pohádky. V organizacích často nerozhoduje spravedlnost. Kdo má moc, ovládá zdroje a může druhému znepříjemnit život. Tuto nepříjemnou asymetrii ukazuje nedávný výzkum, který jsme se Štěpánem Bahníkem, Markem Vrankou a Martinem Zielinou, zaměřili na to, jak lidé reagují na provinění mocných nadřízených – a jak tito nadřízení reagují zpět. 

Ve výzkumu jsme sledovali trojí reakci obětí – tedy viníka potrestat, ignorovat jej nebo mu odpustit. Trestem může být oznámení přečinu personálnímu oddělení či úřadům. Ignorování je samovypovídající. Odpuštění je asi nejméně intuitivní strategie – přesto by mohla být nejúčinnější. Mnoho náboženství i filozofií radí druhé nesoudit a nastavit druhou tvář – pachatel by měl silněji cítit vinu a stud a napravit se sám. 

Na začátku jsme se zeptali lidí, co čekají, že se stane, když nadřízený poškodí podřízeného – od malé nespravedlnosti, třeba že jej nepozve na týmovou oslavu, až po krádeže jeho nápadů a pomluvy ničící kariéru. Naši respondenti očekávali, že čím závažnější je prohřešek nadřízeného, tím spíš by podřízený měl zvolit trestání. Současně ale očekávali, že potrestaný nadřízený bude reagovat hůř než ten, kterému by bylo odpuštěno. Trest sice vypadá jako správná reakce, ale je riskantní: nadřízený se může mstít.

Abychom tyto intuice ověřili – a protože dělat experimenty přímo ve firmách moc nejde –, simulovali jsme podobný vztah nadřízeného a podřízeného laboratorní hrou, kde „mocnější“ hráč mohl (ale nemusel) brát druhému hráči peníze. Druhý hráč jej mohl potrestat (vzít mu peníze také), ignorovat ho, či mu odpustit a ještě mu další peníze darovat. Potvrdilo se, že když mocnější hráč druhému sebral víc, rostla ochota trestat a klesala ochota odpouštět. Následné chování mocnějších aktérů se po trestu ani po odpuštění ale nezlepšilo. Nezdálo se, že by je trest vedl k nápravě ani že by odpuštění probouzelo vinu a sebereflexi. Spíše se ukázalo, že mocní jsou imunní vůči jakýmkoli morálním lekcím, které nemohou ohrozit jejich pozici. 

Nejstřízlivější výsledek přinesla finální studie s lidmi, kteří popisovali čerstvé zkušenosti s pochybením svého nadřízeného. Jejich nejčastější reakcí nebyl trest ani odpuštění, ale ignorování. V organizacích si lidé nevybírají mezi spravedlností a nespravedlností, ale mezi způsoby sebeochrany. Závažnější provinění sice zvyšovalo pravděpodobnost, že se snažili nadřízeného potrestat, ale trest byl zároveň spojen s vyšší pravděpodobností odvety a nižší pravděpodobností usmíření. 

Graf ukazuje rozdělení jednotlivých reakcí zaměstnanců na přečiny nadřízených - odpustit ("Forgive"), ignorovat ("Avoid") a potrestat ("Punish") a reakce nadřízených na tyto strategie: usmíření ("Reconciliation"), bez reakce ("No Reaction") a odveta ("Retaliation"). Jak patrno, většina zaměstnanců volí přestupky ignorovat a pakliže se rozhodnou trestat, čeká je vyšší pravděpodobnost odvety.

 

Bohužel se ukázalo, že mezi tím, co považujeme za správné, a tím, co skutečně funguje, zeje v mocenských vztazích nepříjemná mezera. Nestačí radit zaměstnancům, aby byli stateční, asertivní nebo velkorysí. Pokud organizace neumí chránit slabší stranu, stává se z trestání přečinů drahá morální demonstrace a z odpuštění levná licence k dalšímu zneužívání.

 

Psáno pro Orientaci, sobotní přílohu MF Dnes.

Zdraví na prodej

Když zaměstnanci pociťují v práci stres, drtí je pocit zmaru či únavy a jejich motivace klesá, firmy stále častěji sahají po osvědčeném receptu: objednat kurz mindfulness, nabídnout aplikaci na wellbeing nebo rozeslat pozvánku na workshop time managementu či krátkého koučinku. Tento trh s „péčí o duši“ zaměstnanců roste závratným tempem. Jenže nová rozsáhlá britská studie, která sledovala více než 46 tisíc pracovníků ve více než dvou stovkách firem, přináší střízlivé zjištění: většina těchto intervencí nefunguje.

SWEMWBS je Short Warwick–Edinburgh Mental Well‐Being Scale, jde o dotazník měřící mentální zdraví a spokojenost. Jednotlivé vyhodnocované programy byly: Jakákoli podpora duševního zdraví (celkový průměr), dále pak Odolnost (tyto školení prokazatelně škodí); Všímavost; Relaxace; Koučink; Řízení času; Finanční blahobyt; Dobrovolnictví (to pomáhá); Aplikace pro duševní pohodu; Online koučink; Aplikace pro spánek a Trénink spánku.

Účastníci těchto kurzů se podle výsledků necítili o nic lépe než jejich kolegové, kteří se jich neúčastnili. Někdy dokonce vykazovali vyšší míru pocitu, že nezvládají a jsou v práci nešťastní. To neznamená, že by snad všechny podobné programy škodily, pár jich je superúspěšných, mnohé jsou však superšpatné, a v průměru tak nepomáhají. Jedinou výjimkou byla dobrovolnická práce podporovaná zaměstnavatelem – tam se objevily pozitivní efekty, zejména pocit sounáležitosti. Je smutnou pointou, že nejužitečněji se zaměstnanci cítí, když nemusí pracovat pro vlastní firmu. 

Proč tedy firmy investují miliony korun do programů, jejichž efekt je přinejlepším sporný? Odpověď je nepříjemná: protože je to jednodušší než měnit, jak organizace samotná funguje. Upravovat náplně práce, přehodnotit objem úkolů, zlepšit styl vedení lidí nebo přiznat, že některé cíle jsou nereálné a procesy zbytečné, vyžaduje odvahu i investice. Mnohé firmy navíc fungují samospádem a nikdo nemá schopnosti či motivaci jejich fungování změnit. Zaměstnanci jsou tak kontinuálně frustrováni, byť mohou mít vysoký plat či jiné benefity. 

Koupit kurz mindfulness je prostě rychlejší a počet účastníků dobře vypadá ve výroční zprávě. Mnohem snazší a zdánlivě efektnější je měnit pracovníka, ne pracoviště. Tato strategie má navíc ďábelsky strategický rozměr: přenáší odpovědnost za psychickou pohodu na zaměstnance. Pokud se po osmi hodinách pod tlakem necítíte dobře, problém je ve vás, ne v šéfovi či pracovních podmínkách. Firma vám umožňuje projít si spoustou kurzů a workshopů, a když ani pak svou práci nezvládáte, je to vaše vina. To vede k paradoxnímu efektu: místo podpory se zaměstnanci cítí ještě víc odpovědní za to, že nezvládají, a firma je zcela z obliga.

Není těžké najít personální oddělení, která hrdě propagují relaxační teambuildingy, tvůrčí workshopy nebo koučink od influencerů. Zato skutečná prevence, založená na prokazatelných datech – férovější rozdělení práce, objektivní posuzování výkonů a realistické zhodnocení, jak se lidem pracuje –, zůstává v pozadí. Studie přitom jasně ukazuje, že bez změny pracovních podmínek zůstanou podobné programy na „zlepšení pracovních podmínek“ jen líbivou kulisou. Možná je čas, aby si organizace přiznaly, že žádná aplikace ani kurz nezvládnou opravit špatně nastavené řízení. Skutečná péče o duševní zdraví začíná u organizace práce, ne u placeného workshopu s jógovými podložkami. 

 

Psáno pro Orientaci, sobotní přílohu MF Dnes.

Něco za něco

Akceptovali byste mnohem nižší plat, abyste unikli stresujícímu pracovišti? Nová studie naznačuje, že mnoho z nás ano. Ženy obzvlášť.  

Výzkumnice Manuela Collisová a Clémentine Van Effenterreová provedly rozsáhlý experiment s více než dvěma tisíci absolventy a studenty Torontské univerzity s cílem zjistit, o kolik více lidé chtějí zaplatit, aby byli ochotni pracovat v prostředí bez respektu, s agresivní pracovní kulturou, či dokonce sexuálním obtěžováním. Autorky využily experimentální design, v němž byly účastníkům předkládány pracovní nabídky odlišných parametrů – mzdou, možností kariérního růstu či prací z domova, ale i přítomností či absencí nepřátelského prostředí. V některých inzerátech bylo třeba uvedeno, že daná organizace se vyznačuje „velmi tvrdým prostředím“, kde je „vyhrožování podřízeným považováno za nástroj, který je má donutit pracovat tvrději“. Každý účastník prošel řadu inzerátů, které buď akceptoval a šel by na pohovor, či je odmítl. Dalo se tak sledovat, jak vysoký plat lidé požadují, je-li pracoviště skutečně špatné, či zda naopak sleví z požadavků, je-li práce dobrá. 

Účastníci byli v průměru ochotni vzdát se 15 až 30 procent svého platu, aby se vyhnuli toxickému pracovnímu prostředí. Nejvíce ceněnou vlastností byla práce bez sexuálního obtěžování, podle respondentů měla hodnotu téměř třetiny mzdy. Ochota obětovat velkou část příjmu tak ukazuje, že špatná pracoviště berou lidem duševní klid, důstojnost a dlouhodobou angažovanost a ani relativně velká mzda tyto ztráty nezatmelí. 

Rozdělení "ochoty zaplatit" nižší mzdou ("Willingness-to-pay" v % snížení mzdy) za práci bez sexuálního obtěžování.

Studie rovněž zjistila, že obě pohlaví přistupují k problému odlišně. Ženy si cení práce bez nepřátelského prostředí výrazně víc než muži. Pakliže ženy čelily toxickým pracovištím, oceňovaly práci z domova, což jim umožnilo snížit riziko, že budou oběťmi. Pokud špatnému pracovnímu prostředí čelili muži, jako kompenzaci vyhledávali spíš šanci rychleji profesně růst. Toto třídění pracovníků má hluboké důsledky pro trh práce: ženy se mohou vyhýbat kariérnímu postupu či vedoucím rolím ne proto, že by neměly ambice, ale proto, že chrání samy sebe. 

Důsledky pro zaměstnavatele jsou zásadní. Pracovní kultura organizace není žádný měkký benefit, je to naopak základní parametr, který určuje, koho firma přitáhne, koho udrží a koho ztratí. Firmy si to však nechtějí přiznat a nespokojenost a frustraci zaměstnanců obvykle řeší pomocí různých krátkodobých akcí, programů jako školení o zvládání stresu či kurzy mindfulness, které bývají naprosto neúčinné. 

Nedávná studie z Velké Británie mezi více než 46 tisíci zaměstnanci ve 233 organizacích ukázala, že lidé, kteří se těchto programů účastnili, se necítili o nic lépe než ti, kteří je ignorovali; někdy se jejich psychická pohoda dokonce zhoršila. Firmy tak investují čas i peníze do aktivit, které neřeší skutečný problém: proč lidé v dané organizaci vůbec trpí stresem a nespokojeností. Místo aby opravily toxickou kulturu, přidávají náplasti. A ty nefungují.

 

Psáno pro Orientaci, sobotní přílohu MF Dnes.

Bez vás to nepůjde

Při zvažování zásadních historických událostí, ať již pozitivních, či tragických, nejvíce zaujme charismatický vůdce. Dle teorie velkých osobností jsou to právě mimořádní jedinci, jejich neopakovatelná osobnost, úsilí, vize a unikátní nápady, bez kterých by k dějinám – posunujícím událostem nedošlo. Bez Krista by nebylo křesťanství, bez Hitlera 2. světové války, bez Forda automobilismu, bez Babiše desítek tisíc nadměrných úmrtí na covid-19.

Kritici namítají, že historické zlomy nazrávají další dobu a jsou ovlivněny velkými systémovými silami. Situace ve 20. a 30. letech minulého století v Německu by nějakého nacistu prostě zrodila – národovectví, revanšismus a antisemitismus byly mezi Němci normou, stačilo jich jen umně využít. Podobně sériovou výrobu spotřebního zboží, ať již aut, či čehokoli jiného, by někoho napadlo zavést.

Je těžké rozhodnout, který z těchto pohledů lépe odpovídá dynamice společenských posunů, jelikož je složité vyhodnotit, jak by se svět vyvíjel, kdyby určitého jedince nebylo. Nedávná studie ekonomických historiků pod vedením Saschi O. Beckera se o to však pokusila u rozmachu protestantství v 16. století.

Využili k tomu nově dostupných materiálů o korespondenci a životě Martina Luthera. Vliv Luthera totiž nebyl jen výsledkem jeho kritiky odpustků a teologických výzev katolické církvi, ale byl významně posílen jeho strategickým využíváním sociálních vztahů. Díky svojí neskutečné pracovitosti (a postupnému zlepšování poštovního systému) vedl korespondenci s téměř 130 osobnostmi po celé střední Evropě. Mezi adresáty byli nejen kněží, ale i šlechta, státní úředníci a bohatí obchodníci. Pravidelně vystupoval s kázáními v různých městech a na své univerzitě ve Wittenbergu vychovával zástupy studentů, kteří jeho učení předávali dále. 

Becker s kolegy se zaměřili právě na tato sociální spojení utvořená prostřednictvím dopisů, osobních návštěv a pěstování následovníků na univerzitě. I přes svůj workoholismus Luther nebyl schopen pokrýt všechna důležitá města. Někde měl síť vlivu větší, někde neznal nikoho – bylo tedy možné ukázat, jak se jeho přímý osobní vliv dokázal projevit. 

Podíl měst, která přijala protestantismus do roku 1530, podle charakteristik, zda tam byl adresát Lutherovi korespondence, jeho návštěvy, studenta či sumy všech jeho kontaktů (žlutá ano, oranžová ne). Obrázek byl přeložen a vytvořen pomocí ChatGPT z anglického originálu a čísla trochu nesedí. Originál zde.

Studie ukazuje, že byl sám schopen vytvořit multiplexní síť – vrstvenou a vzájemně propojenou sociální strukturu, která umožnila rychlé přijetí protestantských idejí. Města s přímými vazbami na Luthera měla více než dvojnásobně vyšší pravděpodobnost, že do roku 1530 přijala protestanství než jinak srovnatelná města – co do počtu obyvatel, univerzit, přístupu k splavným řekám či moři nebo velikosti trhu. Byla tak vyvrácena dosavadní vedoucí teorie, že protestanství za svůj vzestup vděčí hlavně knihtisku, který dokázal rychleji zpopularizovat obecnou nespokojenost s katolíky.

Výsledky ukazují, že jednotlivec s jasnou vizí a dobrými sociálními dovednostmi může změnit svět. Anebo obráceně: zůstaneme-li nečinní a nedokážeme pevně stát za svými ideály, nezmění se nic. Přenecháme budoucnost těm, kdo se jednat nebojí. 

 

 Psáno pro Lidové noviny.

Zajatci procesu

Na začátku tisíciletí při úsporné kampani v několika velkých amerických firmách vytvořili týmy složené z nadějných, mladších manažerů. Týmy měly odstranit byrokratické obezličky a různorodé neefektivnosti. Jak je popsal ředitel jedné ze společností, "byli to ti nejlepší a nejchytřejší"; zároveň lidé s praxí a zdravě skeptičtí vůči rychlým řešením složitých problémů. Měli navrhnout transformaci, aby organizace fungovala lépe, a odstranit dlouhodobé neřesti. Pak se měli vrátit do svých funkcí, eventuálně povýšit.  

Ačkoli členy transformačních týmů považovali mnozí za kariéristy a projekt za výtah na vyšší příčky hierarchie, překvapivě mnoho členů týmů nakonec odešlo a akceptovali méně prestižní práci jinde. Proč? 

Zprvu z upřímné analýzy organizace plynul unikátní vhled. "Bylo to, jako by slunce konečně vyšlo a nabídla se mi celá scenerie", uvedl jeden z manažerů. Odkryli, že většina zaměstnanců se sice věnuje svým činnostem a interaguje s kolegy, kteří jsou pro danou aktivitu důležití a své práci obvykle rozumějí. Perspektivě jednotlivce či oddělení však zůstalo skryto, že práce uvnitř systému je jiná, než jak funguje systém celý. 

Zpovídaní zaměstnanci popisovali, co a jak dělají, nicméně když transformační tým hledal hlubší důvody, proč to dělají či proč tímto způsobem, odpovědi nenašli. Zjistili, že se stejného výsledku dá dosáhnout jednodušeji, eventuálně činnost dělá trochu jinak jiné oddělení; nebo že celá činnost nedává smysl, protože nevychází ze správných informací. A i když je oddělení má, zase nemají příležitost či moc je využít...  

Mnoho organizačních procesů běželo, protože kdysi řešily specifický problém či je někdo spustil v reakci na nějakou potřebu, třeba státního orgánu či nějakou krizi; teď byly redundantní. Když zaměstnanci dělali produktivní práci, vnímali ji jen v kontextu svého oddělení. Ač jejich práce měla být organickou součástí firmy, vlastní oddělení se jim stalo celým světem. Zaměstnanci a řadoví manažeři věřili, že někdo "nahoře" to celé řídí a koordinuje. Nebylo to ale tak. Když transformační tým předložil zprávu generálnímu řediteli, zhrozil se: "Je to ještě více v prdeli, než jsem si kdy uměl představit."

Takto vypadá mapa pracovních procesů jedné firmy ukazující, jak organizace "funguje". Není se proto divit, že reakcí byly i vulgarismy...

Jeden člen týmu prozření popsal poeticky: "Začali jsme najednou rozumět všemu tomu plýtvání, nadbytečnosti a neschopnosti. Když něco nefungovalo, lidé se to snažili vyřešit. Zaměstnali další pracovníky, vytvořili pravidla, aby to běželo dále. Prostě to slepili. Nakonec však vidíte všude jen to lepení." Není to tak, že by jen členové týmu chtěli udělovat knížecí rady. Sami si uvědomili, že jejich vlastní kariéra byla jen lepením. "Byl jsem v byznysu deset let a jen jsem vše zhoršil. Jsem zodpovědný za všechen ten bordel," reagoval jeden. Po těchto uvědomění se mnozí už nechtěli vrátit na své původní pozice.  

Ruthanne Huisingová, která o těchto transformačních týmech sepsala studii, uzavírá, že si málokdo uvědomuje, jak špatně jsou organizace navržené řešit problémy. Málokterý manažer si to chce ale přiznat, protože pak by bylo vidět, že jeho práce nemá smysl. Takové organizace čekají na krizi, která je smete.

 

Psáno pro Lidové noviny.

Změna a život

Mám odejít z práce? Pořídit si dítě? Rozvést se? Změnit školu?... Podobné otázky – či spíše odpovědi na ně určí, jak prožijeme život. Jde přitom o dilemata, ke kterým vzácně existují jednoznačné rady. Třeba v podstatě každý zaměstnanec je výrazně nespokojen nemalou část své pracovní doby. Někoho deprimují přesčasy, jiného panovačný a neinformovaný šéf nebo neupřímní či neschopní kolegové. I většina osobních vztahů prochází krizemi. Každý se někdy ptá, zda nejsou jinde luka zelenější. Problémem je, že jinde či s někým jiným může být život ještě náročnější.

Kněží přitom již dávno (a psychologický výzkum nedávno) zjistili, že lidé ke konci svých životů téměř vždy litují věcí, které neudělali, než aby litovali chyb. Mrzí je nedostatek odvahy požádat o rande, odejít z duši drásající práce, přestěhovat se od nesnesitelných sousedů. Chceme žít v komfortní zóně, risk nás znervózňuje a držíme se tedy raději známého. Platíme pak ztracenými příležitostmi.

Oprávněná je ovšem i opačná interpretace – co se nestalo, si idealizujeme a nepřipouštíme si, že realizace snů se může snadno zvrtnout. Ano, mohl jsem odejít z nenáviděné práce – a o žádnou alespoň stejně dobrou už ani nezavadit. Mohl jsem odvážně opustit partnera – a zjistit, že s ostatními je to minimálně stejně složité...

Zdá se, že nelze jednoznačně rozhodnout, zda lidé velké změny odsouvají chybně, nebo naopak správně váží rizika. Ekonom Steven Levitt (pdf) ovšem zveřejnil unikátní experiment, z nějž plyne, že strach z velkých změn je obecně spíše přeceňován. Vytvořil web, na němž mohli respondenti vyplnit pár informací o sobě a uvést, s jakým životním dilematem zápolí. Mohlo jít o zasnoubení či rozvod, výpověď či odchod do důchodu, nebo i méně důležitá rozhodnutí: členství ve fitku, obarvení vlasů či tetování. Stránka respondentům pak nabídla náhodnou radu; doslova hodem mincí někomu doporučila „jít do toho“, jinému nikoli. Po dvou a znovu po šesti měsících respondentům přišel e-mail, v nichž se jich Levitt ptal, zda rozhodnutí učinili a jak jsou v životě šťastní. Experimentu se nakonec zúčastnilo přes 20 tisíc lidí nejrůznějšího věku, vzdělání, příjmu i bydliště.

Výsledky jsou venkoncem jednoznačné – platí, že lidé, kteří se rozhodli učinit změnu, byli po dvou měsících i půl roce mnohem šťastnější. Ať již šlo o pořízení potomka, nastartování vlastního podnikání, či rozvod. Pochopitelně ne všichni následovali, co jim poradila mince (Levittova webová stránka). Mnozí však ano (vizte graf). Experiment dokázal, že přiměje-li běžného člověka náhoda k velké změně, je po ní průměrně spokojenější, než kdyby se držel statu quo.

Moře Levittových dat nabízí ještě jeden inspirativní vhled – rozhodnutí v malých věcech (růst vousů, chození do posilovny), ať již dopadlo jakkoliv, štěstí lidí téměř neovlivňovalo. Všichni chceme žít spokojeně, zdá se však, že štěstí hledáme v trivialitách. Velkých změn, které jako jediné mají moc náš život zpříjemňovat, se bojíme.

Obrázek znázorňuje rozsah, v jakém participanti Levittova experimentu dodrželi, co jim náhoda (hod mince) poradila – tj. učinili změnu, pakliže jim padla hlava a zůstali na statutu quo, pakliže jim padl orel. Zelené sloupce ukazují výsledky po 2 měsících, modré po 6 měsících. První pár sloupců shrnuje všechna rozhodnutí ("All"), druhý pár sloupců se týká důležitých rozhodnutí ("Important", tj. rozvod, přestěhování se, atd.) a poslední pár sloupců rozhodnutí méně důležitých ("Less Important", tj. obarvení vlasů, dieta, atd.). Kdyby mince neměla žádný vliv, přesně polovina rozhodnutí by odpovídala hlavě nebo orlu. Údaje nad 50 % tedy ukazují, kolik procent všech rozhodnutí bylo ovlivněno právě jen hodem mince.

Psáno pro Lidové noviny.

Podívám se a vidím...

Pokud čtete tento sloupek na veřejnosti, podívejte se na člověka ve své blízkosti a ohodnoťte, jak vám přijde atraktivní. Opravdu, zkuste to. Stačí pár okamžiků, abyste došli k nějakému podobnému hodnocení: „Pohledná žena, dlouhé vlasy, pěkné křivky... nadprůměrně hezká.“ Nebo: „Urostlý chlap, ale trochu sešlý a má pupek, spíše podprůměr.“

Nyní zkuste ohodnotit svoji atraktivitu. Jste-li jako většina lidí, zvážíte, jste-li vyspalí, či nikoliv a je-li to na vás vidět. Zamyslíte se, jak vypadají vaše vlasy, pleť. Uvědomíte si, že váha vám už léta roste, ač se snažíte hubnout, navíc na sobě nemáte zrovna nejlepší oblečení... Protože toho o sobě víte maximum, bude vaše sebehodnocení velice zevrubné a promítnete do něj i své touhy. Vykreslíte spíše komplexní momentku.

Není proto s podivem, že jsme extrémně nepřesní v odhadech, jak nás druzí posuzují. Dle jedné ze studií neexistuje téměř žádná souvislost mezi tím, jak člověk hodnotí svůj vzhled a jak je jeho vzhled hodnocen druhými. Zatímco ostatní posoudí pár našich nejvýraznějších znaků, my u sebe zvážíme i sebemenší detail. Neurotizujeme se pak maličkostmi. I extrémně půvabná slečna se může označit za nehezkou, protože „má bříško a pupínek na tváři“.

Dle psychologů Tala Eyala a Nicholase Epleyho (pdf) je podobná chyba uvažování obecným lidským znakem a netýká se samozřejmě jen rychlého hodnocení vzhledu. I bystrost, důvěryhodnost, emoční stabilitu, vlastně jakýkoliv charakterový rys vnímáme u ostatních abstraktněji a povrchněji. A oni tak hodnotí nás. Pakliže vás trápí, že se vám v práci nepovedla prezentace a kolegové si všimli vaší nejistoty; nebo se cítíte zle, protože vaše historky u oběda byly trapné a všichni si teď myslí, že jste podivín, nezoufejte. Tato barvitá kakofonie pocitů je jen ve vaší mysli. Ostatní si nejspíše ničeho z toho nevšimli. Sami byli totiž zaměřeni na sebe.

Přeceňování intenzity, s jakou si myslíme, že jsme vnímáni druhými, potvrdil už klasický experiment psychologů Thomase Giloviche, Victorie Husted Medvecové a Kennetha Savitského (pdf). Vyžadovali, aby univerzitní studenti nosili tričko s trapným potiskem (asi jako kdybyste vysokoškoláka z UK navlékli do trička s Michalem Davidem). Poté měli dotyční uvést, kolik procent spolužáků jejich módní faux pas zaznamenalo a bude jimi opovrhovat. Domnívali se, že minimálně každý druhý si všimnout musel. Když se však výzkumníci zeptali ostatních, zjistili, že to zaznamenala sotva pětina.

Předpovědi účastníků dalšího experimentu od Giloviche a kolegů. Měli stanovit, kolik procent lidí si všimne, koho mají zobrazeného na tričku ("Predicted") a skutečný podíl lidí, kteří byli schopni identifikovat osobu na tričku ("Actual"; v tomto experimentu byli použiti Martin Luther King, Jr., Bob Marley a Jerry Seinfeld).

Teorie Eyala a Epleyho zároveň ukazuje, že chceme-li lépe pochopit druhé, musíme zavrhnout svůj obecný dojem z nich a soustředit se na jejich gestikulaci či neautomatizované reakce – co u nich vyvolá úsměv, jak reagují v časové tísni, jak se změní, mluví-li k podřízenému, či nadřízenému, nebo neznámému člověku. Mění-li se způsob jejich oblékání. Zda či jak ruší domluvené schůzky. Posuzujeme-li druhé v této složité textuře, nahlédneme, že jsme se ve svých známých či kolezích velmi pletli. V dobrém i zlém.

Sloupek byl inspirován knihou The Confidence Game: Why We Fall for It . . . Every Time od: Maria Konnikova, kterou v roce 2016 vydalo nakladatelství Viking.

Psáno pro Lidové noviny (redigováno).

Opilý utilitarista

Mám říci blízkému kamarádovi, aby nechodil hrát fotbal, protože jeho neumětelství frustruje ostatní hráče? Propustím hodného zaměstnance, abych uchránil firmu, kde pracuje dalších 5 lidí, před ztrátou? V životě neustále řešíme podobná morální dilemata a málokdy existuje jasné kritérium, jak se rozhodnout. Utilitarismus, dominantní z filosofických škol, dává alespoň návod: pakliže zájem mnoha převýší zájem jednotlivce, jde o „dobré“ rozhodnutí – i intuitivně všichni cítíme, že jde o správné pravidlo.

Nyní však zvažte: jedoucí tramvaj hrozí zabít 5 dělníků ležících na koleji. Stojíte u výhybky a můžete tramvaj odklonit na vedlejší kolej. Tam však zabijete stojícího člověka. Přehodíte výhybku?

Většina lidí ano. Záchrana pěti je vykoupena smrtí jednotlivce. Nyní drobná změna příběhu: tramvaj opět hrozí zabít 5 dělníků, leč teď je jedinou možností jejich záchrany, že před tramvaj hodíte neznámého člověka, který se nad kolej naklání z mostu. Strčíte do něj?

Nechat zemřít pět lidí či zabít jednoho člověka?

Většina lidí nikoliv. Osobní zapojení, bezprostřední vraždu ani záchrana 5 životů neomluví. I utilitarismus coby univerzální pravidlo selhává. Existuje nespočet studií, které se snaží toto nekonzistentní rozhodování lidí vysvětlit. Aaron Duke a Laurent Bègue (pdf) přišli s teorií, že odmítnout hodit člověka z mostu, je důsledkem sociálních pocitů: empatie, neochoty přímo ublížit, lítosti – emocí, které v případě pouhého přehození výhybky, nejsou natolik silné.

Svou teorii otestovali v jenom baru v Grenoble, ve Francii. Jelikož alkohol omezuje zábrany a může i zvyšovat agresivitu (tedy protisociální emoci), předpokládali, že místní opilci v dilematu budou preferovat hodit člověka před tramvaj – nebude jim to jednoduše tolik vadit. To se skutečně potvrdilo: čím více alkoholu v krvi člověk měl, tím ochotněji obětoval jedince ve prospěch vyššího blaha. Výzkum názorně osvětluje (či omlouvá), proč lidé často „pijí na kuráž“, čeká-li je složité rozhodnutí ovlivňující druhé. Chtějí si ulehčit zvolit těžké, ale spíše správné utilitaristické řešení.


Psáno pro Vesmír.

Krutí a rozumní

Nedávno se mi při nezdařené obhajobě seminárního projektu rozbrečela studentka. Stane-li se něco takového, jde vždy o pedagogovu chybu. Studenty samozřejmě učíme, že kritika se netýká jich osobně, ale vždy jen předložené práce – připomínky mají vítat a využívat jich, nikoliv se bát. Kritizuje-li někdo vaši průběžnou práci, fakticky ji zlepšuje. Kdy jindy se stane, že pro vás někdo prospěšně a zadarmo pracuje? Kde jinde než na univerzitní půdě je příležitost uvědomit si všechny možné chyby v uvažování?

Studentku ale chápu. Téměř univerzálně se semestry skládají z částí určených k zapamatování a poté z přezkušování. Chyby jsou vždy selháním. Část „využití znalostí“ – nová, kreativní, reálná aplikace naučeného – ve výuce obvykle chybí. V praxi ale málokdy existují jednoznačná zadání, dokonalé informace a jediný správný postup. Je důležitější vědět, jak udělat chyby rychle a lacino. Pohříchu kritika je (zejména) ve školství brána jako nástroj hodnocení, nikoliv rozvoje. Studenti netouží poučovat se z chyb, kteréž je skutečně učí profesně pracovat. Naopak, vybudují si přirozený obranný mechanismus chyby omlouvat či – jak je pro náš druh ještě přirozenější – svést vinu na kritizujícího. Má komplexy, postranní úmysly, nimrá se v detailech. Potvrdilo se to i v úvodním případě, když jsem při odchodu z učebny zaslechl „von chtěl jen vypadat chytře“. Proč by ale kdokoliv chtěl působit inteligentněji negativitou? Útočných odsudků a zlostných elegií je plný internet – a nikdo neoceňuje jejich chytrou vybroušenost. Nemusí to tak ale být vždy.

V jedné pozapomenuté studii dokázala americká sociální psycholožka Teresa Amabileová (pdf), že pesimismus zní hodnověrně, zatímco optimismus působí povrchně. Nechala několik skupin studentů ohodnotit dvě knižní recenze a odhadnout charakter jejich autorů. Obě však napsal tentýž člověk. První recenze byla pozitivní, v duchu: Povídka má neuvěřitelný dopad. Ačkoliv se zabývá prvotními věcmi, životem, láskou, smrtí, činí tak s brutální silou, vybuchujícím nadšením a naprosto úžasným stylem. Další recenze nebyla zrovna přívětivá, četla se zhruba takto: Postavy jsou bizarní, aniž by byly zajímavé. Příběh je nesmyslný, nelogický, kniha vůbec působí, jako kdyby byla napsána náhodou.

U skupiny studentů hodnotících kvalitu, stylistiku či přesvědčivost textu jednoznačně vyhrála pozitivní recenze. Druhá skupina, zaměřená na osobnost autora, „negativistovi“ přisoudila vyšší inteligenci i schopnosti. 

Hodnocení pozitivního recenzenta ("Positive Reviewer") a negativního recenzenta ("Negative Reviewer") studenty, co do jeho chytrosti ("Intelligence"), schopností ("Competence"), laskavosti ("Kindness"), spravedlnosti ("Fairness") a sympatičnosti ("Likeability") na škále 0 až 40 (vyšší číslo znamená více dané vlastnosti).

Slíbil jsem si být napříště pozitivnější. I když mohu na studenty působit slabomyslněji, budou se snad více soustřeďovat na to, co říkám, než na mě. Uvažuji však i nad dalším přístupem, který formuloval jeden kolega: Studenti jsou nepřipravení, jejich práce vědomě odbyté. Taková laxnost v zaměstnání s sebou nese tvrdší daň než uštěpačné komentáře učitele. Studenti by si na krutost měli spíše zvykat... To poslední působí rozumně, že?


Psáno pro Lidové noviny (redigováno).

Posouvají nás kolegové?

Psát, že nás spolupracovníci inspirují, je natolik triviální, že to hraničí s urážkou čtenáře. Přesto ve sféře organizačního výzkumu neexistuje mnoho studií, které by dokázaly přesně určit, jak silně, jak dlouho a zda vůbec kolegové ovlivňují, jak děláme svou práci.

Důvodem je hlavně nemožnost ve firmách experimentovat – mít několik týmů srovnatelných pracovníků dělajících podobné, měřitelné úkony a do některých skupin nově zařadit člověka inteligentnějšího, do jiné zaměstnance s úžasnými zkušenostmi, do jiné extroverta a pak sledovat, zda a jak se mění chování ostatních. Ve firmách je takové zkoumání nemožné. Každý tým má různorodou agendu, zaměstnanci provádějí mnoho specifických úkolů, navíc velmi špatně měřitelných, manažeři často a zásadně mění podmínky práce... Při změnách tolika faktorů zároveň, je téměř nemožné vysoudit, jak kvality jednoho pracovníka ovlivňují druhé.

Casey Ichniowski a Anne Preston (pdf) si proto pro svůj výzkum vybrali firmu, kde se podmínky natolik nemění – fotbalový tým. Produktivitu pracovníka-hráče lze jednoduše měřit, hráči zároveň pracují v několika různých týmech najednou – svůj klub a národní družstvo – a často i přecházejí mezi různými kluby. Existuje proto obrovské množství informací o „produktivitě“ lidí i firem, v nichž panují různé kombinace charakteristik pracovníků a jejich týmů. Pravidla hry se přitom téměř nemění. Využit byl i přelomový soudní verdikt, který umožnil hrát v evropských fotbalových soutěžích cizincům, což vyústilo ve skokový nárůst nabídky nových hráčů.

Procentní podíl zahraničních hráčů v pěti vrcholných evropských soutěžích. V roce 1995 Evropský soudní dvůr radikálně omezil bariéry vstupu pro cizince do evropských fotbalových soutěží.

Potvrdilo se, že fotbalisté se od sebe velmi intenzivně učí. Noví hráči ve výborných týmech se začnou zlepšovat mnohem rychleji než stávající kolegové, získají komplikovanější techniku, úspěšněji přihrávají a zvyšuje se jim pravděpodobnost úspěšných střel na branku. Touto svoji expertizou pak ovlivní i kolegy na jiném pracovišti. Kupříkladu, stane-li se nováček národního týmu členem excelentního evropského klubu, zvýší poté i výkon ostatních hráčů národního týmu – což ukazuje nejen zřejmou pravdu, že týmy s lepšími fotbalisty hrají lépe, ale hlavně, že jednotliví fotbalisté své umění zlepší, stane-li se jejich kolegou někdo schopný, s novými zkušenostmi či technikou. Jinak řečeno, stejný hráč přispěje k produktivitě národního týmu více, stane-li se i členem excelentního evropského klubu, než když jím nebyl (přestože byl stále velmi schopný).

Interview s hráči tyto závěry venkoncem potvrzují: „Přímo před sebou vidíte, jak se dělá skutečný fotbal. Spoluhráči jsou učitelé, kteří hrají před vašima očima.“ Nepřekvapí ani, jak se firma vyvíjí, nenabírá-li či se dokonce zbavuje svých talentů.


Psáno pro Vesmír.

Důležitost schopného řídi

Některé školy opouštějí sebevědomí, kriticky uvažující a sečtělí žáci, zatímco jinde produkují znalostmi opovrhující individua, která nejsou schopna stvořit rozvitou větu. Co vlastně ovlivňuje kvalitu vzdělávání na školách? Nicholas Bloom, Renata Lemos, Raffaella Sadun a John Van Reenen (pdf) se při zkoumání proměnlivosti kvality vzdělání zaměřili na důležitost ředitelů, resp. způsobů, jak své školy spravují. Vyzpovídali jich 1800, ze škol v 8 zemích a zároveň zjistili maximum informací o povaze a složení žáků a vývoji jejich prospěchu. Potvrdili, celkem pochopitelně, že kvalita škol se liší jak mezi zeměmi, tak intenzivně i uvnitř zemí a velký podíl na tom mají právě ředitelé škol.

Bez ohledu na charakteristiky žáků či lokalitu školy, platí, že má-li ředitel více volnosti – ve vytváření osnov či přijímání učitelů – je jeho škola mnohem lépe vedena než školy direktivně řízené státem či obcí (v kterýžto případech mohou za jmenováním ředitele stát jiné než jeho profesní a manažerské schopnosti). Samostatnější ředitelé jsou bezprostředněji odpovědní za zdary či neúspěchy svých studentů, jsou proto motivovanější zlepšovat fungování škol. Jejich instituce mají mnohem propracovanější dlouhodobé plány.

Čím se vůbec vyznačuje dobrý ředitel? Ničím zcela překvapivým, co bychom od dobrého manažera přirozeně neočekávali. Zaměřuje se na hodnocení práce učitelů, dobré odměňuje a povyšuje, horší motivuje k zlepšení, nenechává problémy „vyhnít“, ale řeší je v počátku. Sbírá a průběžně vyhodnocuje informace o výkonech žáků, zjištění diskutuje s učiteli a přijímají spolu adekvátní opatření. Dobří ředitelé stanovují optimistické, ambiciózní cíle, kterých mají jejich školy dosáhnout. Velmi dobří ředitelé dokonce dokáží své školy pozvednout na roveň ústavů, které si své žáky vybírají selektivně dle prospěchu (ekvivalent gymnázií v Česku).

Sice nelze vyloučit, že školy, které jsou kvalitní, přitáhnou jak dobré ředitele, tak výborné žáky, takže uvedená studie přeceňuje vliv řízení školy na lepší vzdělanost žáků. Přesto názorně ukazuje, že diskuze o počtu žáků ve třídách, velikosti výdajů či vzdělání učitelů se mohou míjet účinkem. Na nefungující škole, bez vize a odpovědného ředitele jakkoliv vysoké či nízké normativy kvalitu nepřinesou.

Průměrné hodnoty indexu kvality ředitelů při vedení lidí (šedé sloupce, "People") a řízení samotných organizací (modré sloupce, "Non-People") v jednotlivých analyzovaných státech.

Psáno pro Vesmír.

Co o úžasných zaměstnancích vypovídá analýza kadetů West Pointu

Mladí učitelé jdou na školu, protože je baví učit, diskutovat se studenty, a proto i za mrzký peníz odvádějí úžasnou práci. Pro další, neschopné nalézt jiné uplatnění, zůstalo školství poslední štací a jejich hodiny jsou k nerozeznání od hospodského tlachu. Plat seniorních učitelů je násobně vyšší než mladších a vůbec nezávisí na jejich pedagogickém výkonu. Někteří z nich již dávno ztratili učitelské nadšení a do školy si chodí zejména pro výplatu. Jejich hodiny jsou synonymem ztraceného času. Ač jsou popisy v mnohém karikaturami, ilustrují, že závislost výdělku či společenské prestiže a podávaného výkonu není jednoznačná, někdy může být dokonce opačná.

Amy Wrzesniewskia s kolegy (pdf) na kadetech prestižního amerického West Pointu prozkoumali, nakolik různé motivace hrají roli na armádním ("pracovním") úspěchu. Z detailního šetření nováčků odvodili, zda šli na West Point kvůli upřímné touze stát se dobrými vojáky a veliteli – tedy měli pravou, vnitřní motivaci. Nebo protože je k tomu přiměla spíše ekonomická situace (ač jde o výběrovou školu, školné je často odpouštěno) či vyhlídka vyššího platu a statusu či kvůli rodičům – měli tedy spíše vnější, tzv. instrumentální motivaci. (Pozn.: o vnitřních a vnějších motivacích je i tento text.)

Po 5 letech, minimální době, po kterou kadeti musejí v armádě sloužit, a poté každoročně po 14 let bylo sledováno, jak si jednotliví vojáci vedou. I při zvážení faktorů jako prospěch na střední škole, bohatství rodičů, věk či rasa se potvrdilo, že vojáci hlavně s vnitřní motivací akademii s větší pravděpodobností dokončili. Rovněž zůstali v armádě déle, resp. ji neopouštěli kvůli nabídkám z businessu a mnohem rychleji bývali povyšováni, což ukazuje na jejich mimořádné odhodlání a schopnosti.

Pravděpodobnost brzkého povýšení v závislosti na intenzitě instrumentálních motivací (čím nižší index, tím méně pro vojína znamenaly). V grafu je závislost zdůrazněna nanesením vnitřních motivací – tj. v jakém kvantilu se jejich držitel nacházel (modrá linka, nejvyšší 95%, červená linka 50% a žlutá linka 5%). Jednoduše řečeno, čím více pro kadeta znamenala služba (vysoká vnitřní motivace) a čím méně peníze (nízká instrumentální motivace), tím vyšší pravděpodobnost povýšení má.

V životě jde vždy o mixy vnitřních a materiálních motivací. Lékaři uzdravují a mívají i vysoké platy, servírka, která úžasně obsluhuje, si odnese i vyšší spropitné. Výsledky studie zdůrazňují, že vidí-li lidé ve své práci smysl, jehož naplňování je uspokojuje, odvádějí úžasné výkony. Ztratí-li tento smysl, sami nebo kvůli chybám v organizaci či neschopnosti vedení, nahradit je lidmi, kteří práci dělají jen kvůli penězům, nejde zcela.


Psáno pro Vesmír.

Psychopaté mezi námi

Psychopaté nejsou jen ve vězení, často jsou i ve vedení. Alespoň podle studie psychologů Roberta Hareho, Paula Babiaka a Craiga Neumanna (pdf), kteří zjistili, že mezi manažery je až čtyřikrát více psychopatů (zhruba jeden z pětadvaceti) než v běžné populaci.

Procentuální podíl lidí s psychopatickými rysy v běžné populaci (šedá) a na různých stupních vedení firem (černá). Hodnocení nad 13 bodů v testu PCL:SV (revidované verzi seznamu psychopatie - skríninkové verzi) již naznačuje možného psychopata, nad 18 již skutečného.

Přitom psychopatie není jen neomalenost, přehlíživost k přáním podřízených či občasná tvrdost. Je to diagnóza, která zahrnuje jednání podstatně komplikovanější a nebezpečnější.

Rozpoznat některý z dílčích znaků psychopatie na svém nadřízeném dokáže pravděpodobně skoro každý. U skutečných psychopatů se však takových znaků schází hned více najednou a navíc v obřích rozměrech – psychopati bývají přehnaně ambiciózní, přesto neschopni udržet týmovou spolupráci. Oblíbencům nadržují, ostatní pomlouvají a cíleně jim škodí. Nejsou ochotni předávat důležité informace. Úspěchy přisuzují sobě, u druhých hledají chyby. Nedodržují slovo a nepřiznávají svá selhání. Na jejich pracovišti neexistuje důvěra, jen hierarchie. Ač dokáží být za jistých okolností příjemní, někdy charismatičtí, je z jejich chování cítit póza, obratem se změní v chladné, arogantní a necitlivé bytosti. Zdá se, že empatie je pro ně jen plochá emoce a vstřícnost používají jen jako nástroj.

Ze všech těchto důvodů – na rozdíl od toliko "tvrdých šéfů" – psychopaté často neplní své povinnosti, takže se ve vedení drží spíš díky shromažďování kompromitujících informací a vytváření nejrůznějších koalic než díky svým schopnostem. (Pozn.: Není proto zcela náhodné, kam dospěla situace na mém bývalém pracovišti.)

Je sice již dlouho známo, že styl řízení odráží osobnostní rysy manažera více než cokoliv, co se dozvěděl na škole či v praxi (proto také nelze čekat, že se tito lidé změní), mnoho studií o organizační psychopatii ale pořád neexistuje. Nyní konečně vyšla jedna, pod vedením Cynthie Mathieuové (pdf), založená na zkoumání velkého vzorku zaměstnanců. Výsledky asi tušíte. Jsou-li vedeni psychopatem, bývají zaměstnanci frustrovaní, takže trpí chronickým stresem, což se pak odráží i na životě jejich rodin. Stres v práci je přitom doslova zabíjí. Nicméně práce pod tvrdým, ale nikoli psychopatickým šéfem tolik nedeptá. Pouze za jedné veledůležité podmínky.

Arie Shirom s kolegy (pdf) z Telavivské univerzity od roku 1998 zkoumal zaměstnance jedné velké firmy. Ti pravidelně docházeli na zevrubné lékařské prohlídky, vyplňovali dotazníky vyšetřující pracovní zátěž, podporu kolegů, styl řízení jejich bezprostředního nadřízeného a celou řadu dalších proměnných, ovlivňujících zdravotní stav: od intenzity kouření až po četnost fyzické námahy. Po dvaceti letech bylo nyní moře dat konečně vyhodnoceno. Kromě obvyklých závěrů (přepracovaní zaměstnanci jsou depresivnější, pro muže znamená povýšení obvykle zlepšení zdravotního stavu, pro ženy spíše naopak) jeden vyčnívá: chybějící podpora od kolegů zvyšuje o 238 procent úmrtnost zaměstnanců ve středních letech.

Jinak řečeno: šéf může být nesnesitelný, ale teprve když i kolegové vytvoří ze zaměstnání arénu příkazů, pomluv či vylučování ze společných aktivit, stane se každý den na pracovišti opravdovým martyriem. Nepřekvapivě, postiženi vyšší úmrtností jsou pak zejména lidé, kteří mají nízkou kontrolu nad svou prací, a kterým tedy někdo přesně určuje, co a jak mají udělat.

Notorieta pozitivní psychologie tvrdí, že při zpětném pohledu většinou litujeme spíše toho, co jsme neudělali, než toho, co jsme udělali špatně. A jak se ukazuje, něco "neudělat" může leckdy znamenat také včas neodejít.


Psáno pro Lidové noviny.