Kdo má řídit?

Kdybychom měli vybrat dobrého manažera, koho zvolíme? Člověka, který se sám hlásí o vedení? Nejlepšího odborníka v týmu? Charismatického extroverta? Nejlepší dosavadní evidence ukazuje, že ani jednoho z nich. 

Otázka „kdo je dobrým manažerem?“ se může zdát triviální, protože odpověď se nabízí: ten či ta, kdo mají spokojené podřízené a dosahují cílů organizace. Problém je, že určit, kdo za takové výsledky může, není snadné. Jsou-li v týmu motivovaní, samostatní a schopní lidé, manažer nemusí dělat nic, přesto bude za hvězdu. V nefunkční organizaci plné vyhořelých lidí i nejschopnější manažer zajistí sotva udržení statu quo. Zkrátka, odvodit, kdo může za výsledky, je často nemožné, protože jde o kombinace kvalit zaměstnanců, manažerů, organizace i vnějších podmínek. Jak tedy poznat skutečně schopného manažera? 

Tým ekonomů proto provedl experiment, v němž byli účastníci náhodně rozděleni do tříčlenných týmů s jedním manažerem. Náhodně byly tak vytvořeny schopné i neschopné týmy. Tým měl plnit úlohy ve třech druzích práce – řešení problémů číselně, prostorově a analyticky, ale jeho celkový výsledek se počítal podle výkonu v druhu práce, kde dopadli nejhůře. Nestačilo tedy mít jednoho génia, který všechno vyřeší. Bylo nutné hlídat, kdo nestíhá, kde se tým zasekává, přidělovat lidi podle schopností a průběžně je motivovat.  

Manažer viděl celkové skóre týmu, ale který druh práce dopadá nejhůře, už musel aktivně zjišťovat. Pracovníci naopak viděli jen skóre ve svém druhu práce. Takové podmínky odráží povahu většiny firem, v nichž zaměstnanci neovlivní, jak pracují ostatní, a manažer musí sledovat, zda a kde jsou v celém procesu úzká místa. Musí pracovníkům přiřazovat úkoly, které jim nejlépe jdou, a motivovat je, aby je dokončili kvalitně. Manažeři v experimentu zároveň týmy střídali, a dalo se tak měřit, jaký dopad mají u různě schopných týmů. A jak zněl výsledek? Špatný manažer dokáže změnit schopný tým v podprůměrný, zatímco dobrý manažer z průměrného týmu vytáhne překvapivě mnoho. 

Nejzajímavější na studii bylo, že polovina manažerů byla vybrána náhodně, polovina podle toho, jak moc chtěli řídit. Ti, kteří se o roli nejvíc drali, si vedli hůře než manažeři vybraní losem. Touha být šéfem je spíše signálem, že jednotlivec chce mít moc, nikoliv ukazatelem, že ji využije pro efektivitu či blaho týmu. Navíc, lidé toužící po řízení přeceňovali své sociální dovednosti. Dokonce platilo, že čím lépe hodnotili své mezilidské dovednosti, tím horší byl jejich výkon. Nejsilnějším znakem dobrého manažera bylo umění rozdělovat pozornost mezi důležité a zbytečné a pochopení, že každé rozhodnutí, co lidé mají dělat, znamená, že něco jiného nedělají. 

Graf porovnává různé způsoby, jak vybrat manažera, a ukazuje, jak kvalitní manažeři z nich v průměru vycházejí. Vodorovná osa ukazuje „manažerský efekt“, tedy o kolik daný manažer zlepšuje výkon týmu poté, co výzkumníci odečetli samotnou šikovnost členů týmu. Čím více je čára vpravo, tím lepší manažeři vycházejí. Zelené rozdělení ukazuje, co bychom čekali, kdyby se manažeři vybírali náhodně. Někdy by náhoda vybrala lepší skupinu, někdy horší, ale většina výsledků by byla kolem středu. Svislé čáry pak ukazují jiné metody výběru. Nejhůře dopadá sebe-nominace: tedy situace, kdy se manažerem stane ten, kdo o roli nejvíce stojí. O něco lépe vychází běžný princip „nejlepší pracovník bude povýšen na manažera“, známý jako Peterův princip, ale ani ten není nejlepší. Výběr podle emoční vnímavosti také nevypadá jako zásadní zlepšení. Nejlépe vychází výběr podle schopnosti ekonomického rozhodování, tedy schopnosti dobře rozdělovat pozornost, chápat priority a rozhodovat se při omezených zdrojích. Podobně dobře vychází i výběr podle fluidní inteligence, tedy schopnosti řešit nové problémy.

U pohovorů na manažerské pozice by firmy měly klást méně otázek typu „kde se vidíte za pět let?“ a více otázek, z nichž se ukáže, zda kandidát dokáže vidět, co se děje teď.

 

Psáno pro Orientaci, sobotní přílohu MF Dnes.

Moc, trest a odveta

Zachová-li se nadřízený k podřízenému hrubě či neeticky, měl by být potrestán. Jenže organizace nejsou pohádky. V organizacích často nerozhoduje spravedlnost. Kdo má moc, ovládá zdroje a může druhému znepříjemnit život. Tuto nepříjemnou asymetrii ukazuje nedávný výzkum, který jsme se Štěpánem Bahníkem, Markem Vrankou a Martinem Zielinou, zaměřili na to, jak lidé reagují na provinění mocných nadřízených – a jak tito nadřízení reagují zpět. 

Ve výzkumu jsme sledovali trojí reakci obětí – tedy viníka potrestat, ignorovat jej nebo mu odpustit. Trestem může být oznámení přečinu personálnímu oddělení či úřadům. Ignorování je samovypovídající. Odpuštění je asi nejméně intuitivní strategie – přesto by mohla být nejúčinnější. Mnoho náboženství i filozofií radí druhé nesoudit a nastavit druhou tvář – pachatel by měl silněji cítit vinu a stud a napravit se sám. 

Na začátku jsme se zeptali lidí, co čekají, že se stane, když nadřízený poškodí podřízeného – od malé nespravedlnosti, třeba že jej nepozve na týmovou oslavu, až po krádeže jeho nápadů a pomluvy ničící kariéru. Naši respondenti očekávali, že čím závažnější je prohřešek nadřízeného, tím spíš by podřízený měl zvolit trestání. Současně ale očekávali, že potrestaný nadřízený bude reagovat hůř než ten, kterému by bylo odpuštěno. Trest sice vypadá jako správná reakce, ale je riskantní: nadřízený se může mstít.

Abychom tyto intuice ověřili – a protože dělat experimenty přímo ve firmách moc nejde –, simulovali jsme podobný vztah nadřízeného a podřízeného laboratorní hrou, kde „mocnější“ hráč mohl (ale nemusel) brát druhému hráči peníze. Druhý hráč jej mohl potrestat (vzít mu peníze také), ignorovat ho, či mu odpustit a ještě mu další peníze darovat. Potvrdilo se, že když mocnější hráč druhému sebral víc, rostla ochota trestat a klesala ochota odpouštět. Následné chování mocnějších aktérů se po trestu ani po odpuštění ale nezlepšilo. Nezdálo se, že by je trest vedl k nápravě ani že by odpuštění probouzelo vinu a sebereflexi. Spíše se ukázalo, že mocní jsou imunní vůči jakýmkoli morálním lekcím, které nemohou ohrozit jejich pozici. 

Nejstřízlivější výsledek přinesla finální studie s lidmi, kteří popisovali čerstvé zkušenosti s pochybením svého nadřízeného. Jejich nejčastější reakcí nebyl trest ani odpuštění, ale ignorování. V organizacích si lidé nevybírají mezi spravedlností a nespravedlností, ale mezi způsoby sebeochrany. Závažnější provinění sice zvyšovalo pravděpodobnost, že se snažili nadřízeného potrestat, ale trest byl zároveň spojen s vyšší pravděpodobností odvety a nižší pravděpodobností usmíření. 

Graf ukazuje rozdělení jednotlivých reakcí zaměstnanců na přečiny nadřízených - odpustit ("Forgive"), ignorovat ("Avoid") a potrestat ("Punish") a reakce nadřízených na tyto strategie: usmíření ("Reconciliation"), bez reakce ("No Reaction") a odveta ("Retaliation"). Jak patrno, většina zaměstnanců volí přestupky ignorovat a pakliže se rozhodnou trestat, čeká je vyšší pravděpodobnost odvety.

 

Bohužel se ukázalo, že mezi tím, co považujeme za správné, a tím, co skutečně funguje, zeje v mocenských vztazích nepříjemná mezera. Nestačí radit zaměstnancům, aby byli stateční, asertivní nebo velkorysí. Pokud organizace neumí chránit slabší stranu, stává se z trestání přečinů drahá morální demonstrace a z odpuštění levná licence k dalšímu zneužívání.

 

Psáno pro Orientaci, sobotní přílohu MF Dnes.

Znalosti se neohřejí

Učitelé se už dlouho obávají, že „znalosti v reálném životě“ a „znalosti ve třídě“ jsou dvě rozdílné věci. Rozsáhlá nová studie z Indie ukazuje, že tento rozdíl je ještě větší, než si mysleli. 

Děti z Kalkaty a Dillí, které tráví odpoledne prodejem zeleniny, vyřešily téměř všechny matematické výpočty, které jim zákazníci zadali, ale selhaly ve stejné aritmetice, když byla zapsána v abstraktním školním formátu. Když si zákazník poručil 1,4 kg cibule po 14 rupiích za kilo a 0,8 kg brambor po 20 rupiích za kilo a zaplatil dvousetrupiovou bankovkou, děti vmžiku vrátily správně. Nicméně velmi málo z nich zvládlo dvouciferné odčítání (43 – 27 = ?) či jednoduché dělení. Naopak děti, které chodily pouze do školy, zvládly úkoly z učebnic na výbornou, ale pouze zlomek z nich dokázalo správně spočítat cenu běžného nákupu na trhu. Navíc si musely úlohu krok po kroku napsat na papír a vyřešení úkolu jim trvalo neúnosně dlouho. 

Pointa je zřejmá: lidské dovednosti zakořeňují ve specifických úlohách a málokdy jsou schopny plného přenesení do jiného kontextu, i když jde o tatáž mentální pravidla. Zároveň platí, že tréninkem dovednosti ve své specifické doméně rychle rozkvétají: v tržnici se děti naučily počítat rychle, přesně a zpaměti. Ve třídě děti zvládly algebraické operace, které jim pak pomohly ve složitější matematice. Chyběl však přenos mezi oblastmi – dovednost, jak se naučené mentální operace dají využívat mezi různými kontexty. Schopnost, která se sama musí také cvičit. 

Podíl dětí, které správně určily celkovou hodnotu nákupu zboží prodávaného v neobvyklých gramážích během tří transakcí. Jak patrno, pracující děti ("working children") byly neomylné; naopak jen něco nad polovic dětí chodící jen do školy ("non-working children") podobné transakce zvládly.

Teď si k tomu přidejte strmý nárůst užívání umělé inteligence žáky a studenty. Nedávná studie využívající EEG (záznam mozkových vln) změřila, že studenti píšící domácí úkoly s pomocí AI vykazovali mnohem nižší mozkovou aktivitu přisouzenou jazykovému přemýšlení. Tito studenti si i mnohem hůře vybavovali „vlastní“ text a nevěděli, jak k němu dospěli – respektive necítili jej jako vlastní výtvor. Jinými slovy, jak stroj úkol vyřešil, se do hlavy nijak neotisklo a mozek v následujících úkolech neměl na čem stavět. Není to nic nového: čím víc využíváte navigace s GPS, tím hůř jste schopni se sami orientovat v prostoru. Čím více využíváte Google či Wikipedii, tím méně věcí si pamatujete, protože víte, že je lze snadno najít. Jde o efektivní mód přemýšlení – proč se učit něco, co je v moderním světě zbytečné. Nicméně univerzální nahrazování základních dovedností, jak přemýšlet, může být už zrádné. 

AI nástroje jsou úžasné na generování nápadů, automatizaci postupů, precizaci textu či diskusi různých perspektiv, jak úkol řešit. Pakliže je ale studenti využívají bezduše jako nástroj na odpovědi, riskují, že jim v hlavě nezůstane nic pevného, na čem by mohli stavět dál: nezapamatují si fakta či postupy a nevytvoří si zvyky, jak – a zda vůbec – o věci přemýšlet. 

Toto jsou výzvy českého školství v následujících letech. Ne to, zda finance na školníky budou proudit přes ministerstvo školství, nebo přes obce, kam je pošle jiné ministerstvo.

 

Psáno pro Orientaci, sobotní přílohu MF Dnes.

Past na rodiče

Když jsem začal na vysoké škole učit ekonomii štěstí, nechápal jsem "paradox rodičovství" – řada studií ukazovala, že lidé hodnotí rodičovství jako nejsmysluplnější věc, co na světě mohou dokázat. Potvrzoval to i rostoucí pocit životní spokojenosti nastávajících rodičů, zejména matek. Leč až do porodu. Ten následuje obrovský propad udávaného pociťovaného štěstí, z kterého se rodiče těžko vyhrabávají minimálně dalších šest let, často o mnoho déle.

Ještě více šokující bylo, jak rodiče hodnotí péči o děti. Na stupnici 0 (vůbec pozitivně) až 6 (velmi pozitivně) péče o děti dosahovala hodnoty kolem 3,9. Nezdá se to málo, nicméně je to velmi podobná úroveň pozitivních emocí jako má úklid (3,7) či nejhůře hodnocené dojíždění do práce (3,5) a mnohem méně než nakupování (4,0), sledování televize (4,2) či jídlo (4,3). Jak mohou respondenti hodnotit čas strávený *nejsmysluplnější aktivitou na světě* na úrovni gruntování bytu? Nechápal jsem. (Ono tedy vysvětlením je i problematické vyhodnocení dat. Mnohé zážitky s dětmi jsou vrcholně smysluplné; jenže děti jsou velmi často prostě k nevydržení, což pak průměr prožitků s nimi dost snižuje.)

 

Jedna z dřívějších studií ukazující vliv událostí na životní spokojenost u žen (on women) a mužů (on men). Zdá se, že na většinu pozitivních i negativních událostí jako manželství (marriage), rozvod (divorce), ovdovění (widowhood), narození dítěte (birth of child) či propuštění z práce (layoff) se brzy adaptujeme. Jen nezaměstnanost dlouhodobě snižuje naše štěstí. Grafy ukazují událost (0) a čtyři roky před ní a 5 let po ní (získáno z Our World in Data).

Rodiče čelí tlaku, který je v historickém kontextu unikátní. Poté, co se v 19. století ustanovila nukleární rodina, tedy obvykle máma, táta a děti, společnost od rodičů očekává, že budou všemocnými ideály. Nejenže musí být milujícími opatrovníky, dokonalými učiteli, lékaři, kuchaři a řidiči, musí tyto role zvládat, aby to děti nepřetržitě bavilo, zajímalo a vedlo k jejich úspěšnému rozvoji. A to vše souběžně s plným pracovním úvazkem. Jakákoliv odbočka je společností odsouzena jako rodičovské pochybení. Výsledkem je, že rodiče jsou unavení, frustrovaní a méně šťastní, protože porovnání s takovým ideálem znamená, že každý den je selháním – není v tom žádný paradox.

Zapomnělo se, že výchova dětí nikdy nebyla jen odpovědností rodičů. Celou evoluci lidstva to byla sdílená starost. Jelikož spolu žili širší rodiny, o děti se spíše starali babičky, tety a strejdové, často sousedi či kolegové. Hrou či kroužkem nebylo něco, co se muselo vymyslet pro zábavu dítěte. Byla to aktivita, která byla potřebná pro domácnost či zábavná pro všechny. Upravila se jen tak, aby jí dítě zvládlo – třeba hledání a příprava surovin na vaření či výroba něčeho potřebného do domácnosti.

Etnografické studie zkoumající společnosti a kmeny, které jsou hospodářsky méně rozvinuté, ukazují, že kde jsou děti spíše pomocníci, nikoliv princata k pobavení, kde rozvoj dítěte znamená jeho postupné zapojování do komunitních aktivit a zemědělské či řemeslné práce, tam podobný paradox rodičovství neexistuje. Jistě, okolnosti takové výchovy jsou v rozvinutých ekonomikách nenávratně pryč. Neznamená to však, že se jimi nelze inspirovat. 

Knihu Hunt, Gather, Parent: What Ancient Cultures Can Teach Us About the Lost Art of Raising Happy, Helpful Little Humans od Michaeleen Doucleff vydalo v roce 2021 nakladatelství Simon & Schuster. Knihu lze doporučit k získání populárního vhledu do výchovy dětí v různých společnostech a kmenech, nicméně čte se velmi špatně. Autorka bohužel většinu informací nesmyslně představuje, opakuje, duplikuje a připomíná.

Dětské skupiny, školky, a jakákoliv sdílená péče o děti by se měla podporovat (nikoliv uregulovat k zániku jako v Česku). Firmy by neměly poskytovat jen možnosti práce z domova či firemní školku, ale vymyslet programy, kde lze zapojit do práce tým dětí i rodičů (jednodušeji to půjde ve službách či IT než v těžkém průmyslu). Především však každý z nás, společnost, přestaňme očekávat, že rodiče budou všemocní a možná jim tak konečně dáme prostor být šťastní.

 

Psáno pro Lidové noviny.

Neschopný jako šéf

Jednou z nejméně intuitivních pouček, se kterou se studenti u nás na fakultě podnikohospodářské setkají, je tato: "Nejlepší pracovníci nemusí být nejlepšími manažery." Poučka je někdy nazývána Peterovým principem; dle Laurence J. Petera, který ji takto formuloval již v 70. letech, platí, že povyšuje-li organizace své členy dle výkonu na současné pozici, musí se každý eventuálně dostat na pozici, na kterou nestačí a na níž ustrne. Svůj princip – zčásti ironicky – rozvedl tak, že v hierarchické organizaci povýší každý zaměstnanec na takový stupeň, jenž odpovídá jeho úrovni neschopnosti, a práce je vykonávána jen těmi, kdo do tohoto bodu ještě nedospěli. Organizace se proto vyznačují téměř univerzální neschopností svého vedení.

Názornou ukázkou principu je letošní studie tria amerických ekonomů Alana Bensona, Danielle Liové a Kelly Shueové. Ve firmách v USA vyhodnotili výkon 53 035 obchodních zástupců, z nichž 1531 bylo povýšeno do vedoucí pozice. Potvrdili, že obchoďáci s vyšší produktivitou – s vyššími tržbami zajištěnými pro svou firmu – jsou povyšováni na obchodní ředitele častěji. Nicméně čím schopnější obchoďák byl, tím horším manažerem se stal.

Mechanismus Peterova principu vysvětluje, že být schopným obchoďákem může spočívat v osobní tvrdosti, neústupnosti, možná až sobeckosti a ochotě dosáhnout obchodu "za každou cenu". Na druhé straně, dobrý obchodní ředitel musí vládnout sociálními dovednostmi: musí umět sdílet informace, motivovat podřízené, mít v mysli nejen krátkodobé cíle, ale i dlouhodobější vizi.

Graf (A) zjednodušeně ukazuje, jaká souvislost mezi intenzitou prodejů (residualized log sales) a pravděpodobností povýšení (probability of promotion). Je názorně vidět, že schopnější obchoďáci jsou povyšováni častěji. Graf (B) ukazuje tutéž intenzitu prodejů obchoďáka, který byl povýšen a jak nato byl tým pod jeho vedením produktivní (manager value added). Opět se dá rychle odvodit, že dobří obchoďáci jako ředitelé spíše svým lidem škodili.

 
Závěry studie jistě neplatí absolutně. Někteří lidé vládnou sociálními dovednostmi, inteligencí i tahem na branku; jiní jsou naopak mimořádně neschopní sociopaté, a k povýšení se přesto dostanou. Německý ekonom Matthias Kräkel akcentoval právě toto vysvětlení organizační neschopnosti. Tvrdí, že schopní lidé jsou si vědomi svého umu a znalostí, proto jim tolik nejde o kariérní šplh a pletichaření ve firmě. Vědí, že dobrou práci najdou všude. Firma to ví také a je ochotna vyplácet jim velké benefity i na nižší pozici. Neschopní pracovníci naopak tuší, že jinde práci nenajdou, a tak je pro ně racionální usilovat ve stávající organizaci o funkce a moc. Kräkelova teze, že organizace vedou neschopní, kteří se do vysokých pater řízení dostali svými politickými, ne profesními dovednostmi, obecně ale spíše neplatí (leč, pochopitelně, v politických organizacích platí bezezbytku).

Studii lze odbýt i tím, že svět obchodních vyjednávání je jiný, než je tomu kdekoliv jinde. Leč zjištění platí i v jiných oborech. Ve vědě, medicíně či v průmyslových technologiích jsou často nejproduktivnější inteligentní či kreativní lidé, jimž se však nemusí dostávat organizačních dovedností. Tvůrčí člověk může mít období mimořádné produktivity a pracovat nepřetržitě a naopak dny útlumu, kdy neudělá pořádně nic; může být chaotický, ignorovat pravidla a povinnosti, ale organizace jej podrží. Stane-li se však manažerem bez snahy naučit se nové věci a má-li to být nyní on, kdo podporuje druhé, vyhoří.


Psáno pro Lidové noviny.

Oběť viníkem

Zvažte následující situaci. Anna se vyučila prodavačkou, ale postupně se vypracovala na účetní středně velké logistické firmy. Z této pozice zodpovídá za agendu oběhu účetních dokladů, od faktur, přes evidenci majetku, po mzdové účetnictví. Práce je stresující, jelikož doklady pocházejí z různých zemí, často na nich chybí povinné údaje či jsou chybně vyplněné. Finanční odbor firmy se dále skládá z Jindřicha, ekonoma, který stanovuje a kontroluje finanční a investiční plán a je odpovědný za smlouvy s bankou a pojišťovnou. Jindřich bývá v posledních měsících často na nemocenské kvůli chronické nemoci. Anna se nabídla, že mu s jeho každodenní běžnou agendou pomůže, protože se začaly hromadit nevyřízené úkoly. Majitel firmy na to uvedl, že je mu lhostejné, kdo co dělá, on chce, aby vše bylo hotovo. Anna dostala přidáno a kdykoliv je Jindřich pozadu ve svých běžných povinnostech, zastoupí jej. V letošním roce došlo k překvapivému pohybu měnového kurzu a firmě jen kvůli této kurzové změně klesly tržby o 30 % a dostala se do výrazné ztráty. Vyšlo najevo, že pětiletá smlouva s pojišťovnou kryjící kurzové ztráty vypršela minulý rok a pro letošek nebyla uzavřena. Majitel vyvodil z této situace osobní odpovědnost Anny a sesadil ji na pozici pomocné účetní.

Do jaké míry je podle Vás potrestání Anny zasloužené? Zamyslete se. Vnímáte-li příběh jako většina lidí, pak za spíše zasloužené. Jistě, dá se omluvit, že smlouvy nebyly její odpovědnost, v krátkém záskoku nemohla získat povědomí o pětiletém kontraktu, navíc pojišťovna asi Jindřicha oslovila, měl ji informovat. Popřípadě měl majitel jasně rozhodnout, kdo má jakou odpovědnost, ne alibisticky neřešit, kdo co má dělat. Na druhé straně se Jindřichovy agendy zhostila Anna sama, za svou novou odpovědnost dostala přidáno, měla se tedy informovat o důležitých úkolech. Jindřich byl navíc zjevně indisponován.

Situace je záměrně ambivalentní. Jen z popisu nelze jednoznačně určit vinu. Proč tedy většina lidí vnímá, že si Anna trest zaslouží? S kolegy z Fakulty podnikohospodářské VŠE, Štěpánem Bahníkem, Lucií Vrbovou a Jiřím Hájkem, jsme s využitím řady podobných scénářů, v nichž respondenti hodnotili zasloužení či vinu, zkoumali bizardní fenomén „vinění obětí“.

Vinění obětí nastává, je-li obětem dávána odpovědnost za jejich nezasloužené neštěstí. Dojde-li k znásilnění, mnozí z nás si myslí, že „si o to ta holka musela říci“ (jak byla oblečená, jak se chovala, mluvila; pachatel jako by nemohl ani jednat jinak). Nabourá-li řidič, je to bezpochyby jeho vina (možnost, že mohl být ohrožen jiným řidičem či selhala součástka auta či praskla vozovka, jsou zcela ignorovány).

Tendence k vinění obětí je vysvětlována jako psychohygienický návyk. Umožňuje totiž zachování ideje spravedlivého světa. Lidé ve svém životě potřebují cítit, že svět je v zásadě uspořádaným, příliš neměnným, a hlavně spravedlivým místem k životu. Je dokázáno, že čím intenzivněji člověk věří ve spravedlivý svět (ať již ve skutečnosti je či není), tím vyššího psychologického klidu dosahuje.

Přítomnost osob, které by nezaslouženě trpěly (oběti znásilnění, nezaslouženě propuštění, cizí vinou zranění řidiči), ideu spravedlivého světa narušuje. Není-li možné aktivně obětem pomoci či potrestat bezrozporné viníky, je rozpor mezi realitou a ideálem spravedlivého světa řešitelná obviněním oběti. Neštěstí, které zažívá, je vnímáno jako důsledek jejího špatného rozhodnutí, nedostatečných schopností či charakterových vad. A svět je zase spravedlivý.

I náš výzkum potvrdil, že v pracovních vztazích jsou typicky viněny oběti. Zkoušeli jsme i otestovat, zda naše participanty při hodnocení oblomí, když budou muset před svým hodnocením zvážit perspektivu oběti. Co asi cítí, jak vnímá situaci. Neukázalo se však, že by to na ně mělo jakýkoliv vliv. Naopak participanti, co náhodně měli zvážit perspektivu „pachatele“ možného bezpráví (v úvodní situaci majitele), přisuzovali obětem ještě intenzivnější vinu. I když je pro vlastní psychický klid jednoduché druhé odsoudit a tím bezpráví „vyřešit“, věřme, že se tím svět nestává spravedlivějším, ba právě naopak.

Na druhé straně k spravedlivému světu nevede ani univerzální viktimizace, tedy pocity, že jednotlivec nikdy za nic nemůže a svět mu dluží spokojený a bezstarostný život. Není-li tomu tak, cítí se jako oběť. Jak v USA došlo k této epidemii uvádí kniha The Coddling of the American Mind: How Good Intentions and Bad Ideas Are Setting Up a Generation for Failure od: Greg Lukianoff a Jonathan Haidt, kterou loni vydalo nakladatelství Penguin Press. Mně se líbil imperativ učení na univerzitách: All students must be prepared for the world they will face after college… The playing field is not level; life is not fair. But college is quite possibly the best environment on earth in which to come face-to-face with people and ideas that are potentially offensive or even downright hostile.… I don’t want you to be safe emotionally. I want you to be strong. That’s different. I’m not going to pave the jungle for you. Put on some boots, and learn how to deal with adversity. I’m not going to take all the weights out of the gym; that’s the whole point of the gym. This is the gym.

Psáno pro Lidové noviny.