Kdo má řídit?

Kdybychom měli vybrat dobrého manažera, koho zvolíme? Člověka, který se sám hlásí o vedení? Nejlepšího odborníka v týmu? Charismatického extroverta? Nejlepší dosavadní evidence ukazuje, že ani jednoho z nich. 

Otázka „kdo je dobrým manažerem?“ se může zdát triviální, protože odpověď se nabízí: ten či ta, kdo mají spokojené podřízené a dosahují cílů organizace. Problém je, že určit, kdo za takové výsledky může, není snadné. Jsou-li v týmu motivovaní, samostatní a schopní lidé, manažer nemusí dělat nic, přesto bude za hvězdu. V nefunkční organizaci plné vyhořelých lidí i nejschopnější manažer zajistí sotva udržení statu quo. Zkrátka, odvodit, kdo může za výsledky, je často nemožné, protože jde o kombinace kvalit zaměstnanců, manažerů, organizace i vnějších podmínek. Jak tedy poznat skutečně schopného manažera? 

Tým ekonomů proto provedl experiment, v němž byli účastníci náhodně rozděleni do tříčlenných týmů s jedním manažerem. Náhodně byly tak vytvořeny schopné i neschopné týmy. Tým měl plnit úlohy ve třech druzích práce – řešení problémů číselně, prostorově a analyticky, ale jeho celkový výsledek se počítal podle výkonu v druhu práce, kde dopadli nejhůře. Nestačilo tedy mít jednoho génia, který všechno vyřeší. Bylo nutné hlídat, kdo nestíhá, kde se tým zasekává, přidělovat lidi podle schopností a průběžně je motivovat.  

Manažer viděl celkové skóre týmu, ale který druh práce dopadá nejhůře, už musel aktivně zjišťovat. Pracovníci naopak viděli jen skóre ve svém druhu práce. Takové podmínky odráží povahu většiny firem, v nichž zaměstnanci neovlivní, jak pracují ostatní, a manažer musí sledovat, zda a kde jsou v celém procesu úzká místa. Musí pracovníkům přiřazovat úkoly, které jim nejlépe jdou, a motivovat je, aby je dokončili kvalitně. Manažeři v experimentu zároveň týmy střídali, a dalo se tak měřit, jaký dopad mají u různě schopných týmů. A jak zněl výsledek? Špatný manažer dokáže změnit schopný tým v podprůměrný, zatímco dobrý manažer z průměrného týmu vytáhne překvapivě mnoho. 

Nejzajímavější na studii bylo, že polovina manažerů byla vybrána náhodně, polovina podle toho, jak moc chtěli řídit. Ti, kteří se o roli nejvíc drali, si vedli hůře než manažeři vybraní losem. Touha být šéfem je spíše signálem, že jednotlivec chce mít moc, nikoliv ukazatelem, že ji využije pro efektivitu či blaho týmu. Navíc, lidé toužící po řízení přeceňovali své sociální dovednosti. Dokonce platilo, že čím lépe hodnotili své mezilidské dovednosti, tím horší byl jejich výkon. Nejsilnějším znakem dobrého manažera bylo umění rozdělovat pozornost mezi důležité a zbytečné a pochopení, že každé rozhodnutí, co lidé mají dělat, znamená, že něco jiného nedělají. 

Graf porovnává různé způsoby, jak vybrat manažera, a ukazuje, jak kvalitní manažeři z nich v průměru vycházejí. Vodorovná osa ukazuje „manažerský efekt“, tedy o kolik daný manažer zlepšuje výkon týmu poté, co výzkumníci odečetli samotnou šikovnost členů týmu. Čím více je čára vpravo, tím lepší manažeři vycházejí. Zelené rozdělení ukazuje, co bychom čekali, kdyby se manažeři vybírali náhodně. Někdy by náhoda vybrala lepší skupinu, někdy horší, ale většina výsledků by byla kolem středu. Svislé čáry pak ukazují jiné metody výběru. Nejhůře dopadá sebe-nominace: tedy situace, kdy se manažerem stane ten, kdo o roli nejvíce stojí. O něco lépe vychází běžný princip „nejlepší pracovník bude povýšen na manažera“, známý jako Peterův princip, ale ani ten není nejlepší. Výběr podle emoční vnímavosti také nevypadá jako zásadní zlepšení. Nejlépe vychází výběr podle schopnosti ekonomického rozhodování, tedy schopnosti dobře rozdělovat pozornost, chápat priority a rozhodovat se při omezených zdrojích. Podobně dobře vychází i výběr podle fluidní inteligence, tedy schopnosti řešit nové problémy.

U pohovorů na manažerské pozice by firmy měly klást méně otázek typu „kde se vidíte za pět let?“ a více otázek, z nichž se ukáže, zda kandidát dokáže vidět, co se děje teď.

 

Psáno pro Orientaci, sobotní přílohu MF Dnes.

Dobrou chuť k snídani

Dobrou chuť, pakliže snídáte. Tipnu, že jíte koláč či pečivo, nejspíše namazané máslem, a kávu či čaj. Možná ovoce nebo jogurt. Absolutně nikdo si nedává salát či rybu. Dále si dovolím tvrdit, že i přes žalostnou uniformnost sobotní snídaně je stále bohatší než ty v pracovních dnech. Podobnou jednotvárností se ale obědy ani večeře nevyznačují. Proč?

Nejpřirozenějším vysvětlením by bylo, že ráno nemáme čas ani chuť na přípravu extravagantních jídel. Chňapneme nejjednodušeji udělatelné. Dalším vysvětlením by mohla být fyziologie trávení: po probuzení tělo není připraveno na trávení náročné stravy a uvítá něco rychle stravitelného. Třetím možným důvodem je, že lidé jsou natolik naučeni, jak má snídaně vypadat, že jim nepřijde na mysl, že by mohla vypadat jinak. 

Ač všechny tyto teorie zní rozumně, nějaká musí chybět. Uniformní snídaně jedí i lidé, kteří mají ráno čas. Nemluvě o tom, že si lze komplexnější pokrm předpřipravit. Náročnost přípravy tak hlavním důvodem nebude, a podobně neobhajitelné je, že by snad pečivo a káva byly ráno nutričně či jinak fyziologicky přívětivější k trávení. Spíše naopak. Ač také ne úplné, ale pravdě nejbližší zdůvodnění bude naučená plochost snídaní. Většina lidí snídá pokrm, který jedli už jako děti, popřípadě to, co podsouvají marketingové kampaně potravinářských firem.

Jaké je tedy vysvětlení monotónních snídaní a komplexních obědů a večeří? Američtí psychologové Romain Cadario a Carey Morewedge přišli s teorií cirkadiální proměny mysli. V průběhu dne lze pozorovat, že lidé mění cíle a hodnoty. Ráno a dopoledne jsme více utilitaristy – jde nám o užitečnost. Máme více sil a zaměřujeme se na funkční aspekty rozhodnutí – ráno tedy být syti. Jiní chtějí být zdraví, tak jedí ovoce a vločky. Dopoledne máme kognitivní sílu, v práci jsme efektivní a přímočaří.

Přes den se ale kapacita vůle vyčerpává. Na povrch probublávají hédonistické cíle. Přestane být důležitá užitečnost, převáží příjemnost, pohodlí či naopak chuť po vzpruze a jiné senzorické libůstky. K pozdním obědům a večeřím pak už usedají epikurejsky naladěni a preferují variabilitu.

K otestování své teorie Cadario a Morewedge přesvědčili několik desítek dobrovolníků a ráno náhodně vybraným z nich stanovili různé cíle. Někteří dostali triviální instrukci: nasnídejte se. Ti sloužili jako kontrolní skupina. Ve skupině s hédonickým cílem dostali účastníci instrukce, aby se snažili dosáhnout prožitek příjemné snídaně. Konečně skupina s utilitárním cílem byla instruována, aby byla jejich snídaně maximálně efektivní.

Graf ukazuje rozdíly v hledání nových pokrmů při snídani. Skupina "Hedonic goal" byla pošťouchnuta k příjemnému prožitku. Skupina "Utilitarian goal" k efektivnosti a "Control" sloužila k porovnání.

 

Snídaně účastníků v kontrolní a utilitární skupině se následně nelišila – což dokazuje, že utilitarismus je ráno přirozeným nastavením mysli. Naopak účastníci pošťouchnutí k tomu, aby si hédonistické cíle kladli i ráno, si připravili mnohem příjemnější, komplexnější a zároveň zdravější snídani. Opusťte zvyk nudných snídaní, budete spokojenější – a navíc se zase vejdete do oblíbené košile.

 

Psáno pro Lidové noviny.

Rok navíc

Jakou cenu má dvanáct měsíců života? Napoví tabulky zdravotních pojišťoven nebo účtenky za detektory kouře – a trojčlenka.

V ekonomii zdravotnictví není slavnější studie než té od Tammy Tengsové z Dukeovy univerzity v Severní Karolíně: „Pět set zákroků zachraňujících život a jejich nákladová efektivita“ (pdf). Tengsová v ní se svými kolegy v polovině devadesátých let aplikovala ekonomickou analýzu nákladů a přínosů na výdaje veřejného zdravotnictví.

Americké pojišťovny například platí mamografické vyšetření ženám starším padesáti let. Většině vyjde negativně, ale někdy pohříchu odhalí nádor. Následná léčba je obvykle úspěšná a prodlouží tak životy mnoha nemocných. Podělí-li se náklady na vyšetření a léčbu množstvím získaných let, zjistíme, že u pravidelného mamografického screeningu této skupiny vyšel „rok života navíc“ na necelé tři tisíce dolarů, což je méně než u žen výrazně mladších, které ještě nejsou tak ohrožené, a u kterých se tak většina vyšetření vlastně „promrhá“.

Povinná očkování koupí rok života dokonce za koruny. Jsou totiž levná, a jelikož prodlužují život už dětem, náklady na vakcínu se rozpustí. Naopak rok života navíc získaný dialýzou pro pacienty se selhávajícími ledvinami stál v době srovnání desetitisíce dolarů.

Tým vědců nepřesvědčoval, že by bylo nutné drahou léčbu eliminovat. Upozornili jen, že chce-li stát rozdělovat finance efektivně, měl by je dávat do oblastí, kde může zlepšit zdraví za mnohem méně peněz – jednoduše proto, že za stejný rozpočet získají občané delší život.

Graf z článku Tengsové ukazuje náklady (v USD roku 1993) na rok zachráněného života u různých opatření. Jak patrno, sice se nadproporčně využívají velmi levná opatření (která jsou vlastně zadarmo), existuje i značný podíl opatření, které stojí miliony a miliardy.

Ekonomové se navíc nezastavili jen u medicíny. Absurdní podle nich bylo třeba povinné vyztužení budov v amerických oblastech postižených zemětřeseními: takto zachráněný rok života stál stamiliony korun. Naopak kampaně proti nadměrnému pití organizované vládou a firmami sice zástupy alkoholiků nepřesvědčí, jsou ale levné a nějakou účinnost mají, takže rok života navíc přinesou skoro zadarmo. (Což je relevantní zejména pro Česko, kde každý den někdo zemře v důsledku opilosti a čtyři lidé kvůli cirhóze jater.)

Není rok jako rok

Nejde ale jen o holý život. Při kalkulacích efektivnosti zdravotnických opatření se dnes používá ukazatel QALY: quality-adjusted life year, rok života zohledňující jeho kvalitu. Hodnota 1 znamená život v plném zdraví, 0 smrt. (Záporné hodnoty popisují situace, kdy je smrt vítanější než život.)

Představte si, že jste po ochrnutí odkázáni na vozík. Existuje léčba, která vás postaví zpět na nohy, ale zkrátí vám život o polovinu. Pokud byste na ni přistoupili, QALY života na vozíku má hodnotu nejvíce 0,5. Kdyby naopak někdo nebyl ochoten obětovat ani minutu života, QALY by bylo 1. Pak by samozřejmě nedávalo smysl ho léčit.

Zvažování QALY upřednostňuje taková opatření či léčbu, která život nejen prodlužují, ale současně berou ohled i na jeho kvalitu. Třeba transplantace ledvin: i když jsou příprava, operace a pooperační péče drahé, pacient po ní může prožít téměř normální život, není neustále unavený, netráví dvanáct nebo víc hodin týdně na dialýze a nebojuje s pravidelnými infekcemi. Přestože je operace mnohem dražší než dialýza, po přepočtu na QALY vyjde asi čtyřikrát výhodněji.

Opusťte budovu

Studie Tammy Tengsové a jejích kolegů vyvrátila sentimentální argument, že na lidský život nejde dát cenovku, protože je nevyčíslitelné hodnoty. Vlády – a nejen ony – to samozřejmě dělat musejí.

Nelze investovat do všeho najednou, vybírat by se proto měla nejúčinnější opatření. Zvolíte-li jedno, nezbydou vám peníze na druhé a lidé, kterým by pomohlo, zbytečně zemřou, zraní se nebo onemocní.
Vlády bohužel odmítají zachraňovat životy za tisíce korun v jedné oblasti, aby je jinde zachraňovaly za stamiliony. Stejně nekonzistentně svůj život oceňují i jednotlivci. V roce 2017 v Česku zemřelo 34 lidí v důsledku vystavení kouři a ohni. Jde sice o vzácnou příčinu skonu: 0,03 % z celkových 112 tisíc úmrtí, riziko nicméně existuje a každý se může rozhodnout, zda ho chce zmenšit, či ne. Dobré detektory kouře stojí asi tisíc korun a snižují pravděpodobnost úmrtí při požáru o 45 procent.

Trojčlenkou se můžeme dobrat k tomu, že kdo není ochotný obětovat tisícovku, aby snížil riziko smrti z 0,0003 na 0,00016, života si necení ani na 7,1 milionu.

No dobře: kalkulovat cenu života z jediného rozhodnutí je směšné. Lidé ale čelí nespočtu podobných voleb: připlatit si za bezpečnější auto, přestěhovat se do dražší čtvrti s lepší vzduchem, zaplatit nadstandardní lékařské testy? Při rozhodování poodkrývají, kolik jsou ochotni – a schopni – dobrovolně obětovat peněz, aby snížili známé riziko smrti, a tím naznačují, na kolik si svého života vlastně cení. Naprostá většina podobných studií pochází z USA, viz například práce Roberta W. Hahna nebo Thomase J. Kniesnera. Podobnou metodou nejčastěji docházejí k intervalu 13 až 40 miliónů korun.

Buďte cyniky

Háček je ovšem v tom, že by si řada lidí byla ochotná za ledasco připlatit, ale jednoduše na to nemají – což neznamená, že si svého života necení.

Alternativou je měřit ochotu podstupovat rizika za vyšší odměnu. Existují různé pracovní pozice, které vyžadují podobné vzdělání, kvalifikaci a zkušenosti, ale některé jsou rizikovější než jiné. Z úmrtnostních tabulek a dat životního pojištění lze odvodit, že v určitých oblastech profesionálové umírají častěji a zároveň obvykle mívají vyšší příjmy. Na kolik si pracovníci cení svého života, jsou-li ochotni akceptovat vyšší mzdu za vyšší riziko smrti, lze opět spočítat „trojčlenkou“. Zde se však kalkulace výrazně rozcházejí: cena života je pohybuje od 20 do 500 milionů korun.

Závěrem nelze nevzpomenout slavné repliky z hry Oscara Wilda Vějíř lady Windermerové: „Kdo je to cynik?“ ptá se Cecil Graham. „Muž, který zná cenu všeho a hodnotu ničeho,“ odpovídá lord Darlington. Graham na to: „A sentimentalista, můj drahý Darlingtone, je muž, který vidí absurdní hodnotu ve všem, a přitom nezná tržní cenu jediné věci.“

Buďte raději cyniky! Chtějte po vládě efektivní výdaje na zajištění zdraví obyvatelstva, nakupujte věci a služby, které vás skutečně chrání, a je-li vaše práce nebezpečná, řekněte si o vysoký plat.


Psáno pro Finmag.

Změna a život

Mám odejít z práce? Pořídit si dítě? Rozvést se? Změnit školu?... Podobné otázky – či spíše odpovědi na ně určí, jak prožijeme život. Jde přitom o dilemata, ke kterým vzácně existují jednoznačné rady. Třeba v podstatě každý zaměstnanec je výrazně nespokojen nemalou část své pracovní doby. Někoho deprimují přesčasy, jiného panovačný a neinformovaný šéf nebo neupřímní či neschopní kolegové. I většina osobních vztahů prochází krizemi. Každý se někdy ptá, zda nejsou jinde luka zelenější. Problémem je, že jinde či s někým jiným může být život ještě náročnější.

Kněží přitom již dávno (a psychologický výzkum nedávno) zjistili, že lidé ke konci svých životů téměř vždy litují věcí, které neudělali, než aby litovali chyb. Mrzí je nedostatek odvahy požádat o rande, odejít z duši drásající práce, přestěhovat se od nesnesitelných sousedů. Chceme žít v komfortní zóně, risk nás znervózňuje a držíme se tedy raději známého. Platíme pak ztracenými příležitostmi.

Oprávněná je ovšem i opačná interpretace – co se nestalo, si idealizujeme a nepřipouštíme si, že realizace snů se může snadno zvrtnout. Ano, mohl jsem odejít z nenáviděné práce – a o žádnou alespoň stejně dobrou už ani nezavadit. Mohl jsem odvážně opustit partnera – a zjistit, že s ostatními je to minimálně stejně složité...

Zdá se, že nelze jednoznačně rozhodnout, zda lidé velké změny odsouvají chybně, nebo naopak správně váží rizika. Ekonom Steven Levitt (pdf) ovšem zveřejnil unikátní experiment, z nějž plyne, že strach z velkých změn je obecně spíše přeceňován. Vytvořil web, na němž mohli respondenti vyplnit pár informací o sobě a uvést, s jakým životním dilematem zápolí. Mohlo jít o zasnoubení či rozvod, výpověď či odchod do důchodu, nebo i méně důležitá rozhodnutí: členství ve fitku, obarvení vlasů či tetování. Stránka respondentům pak nabídla náhodnou radu; doslova hodem mincí někomu doporučila „jít do toho“, jinému nikoli. Po dvou a znovu po šesti měsících respondentům přišel e-mail, v nichž se jich Levitt ptal, zda rozhodnutí učinili a jak jsou v životě šťastní. Experimentu se nakonec zúčastnilo přes 20 tisíc lidí nejrůznějšího věku, vzdělání, příjmu i bydliště.

Výsledky jsou venkoncem jednoznačné – platí, že lidé, kteří se rozhodli učinit změnu, byli po dvou měsících i půl roce mnohem šťastnější. Ať již šlo o pořízení potomka, nastartování vlastního podnikání, či rozvod. Pochopitelně ne všichni následovali, co jim poradila mince (Levittova webová stránka). Mnozí však ano (vizte graf). Experiment dokázal, že přiměje-li běžného člověka náhoda k velké změně, je po ní průměrně spokojenější, než kdyby se držel statu quo.

Moře Levittových dat nabízí ještě jeden inspirativní vhled – rozhodnutí v malých věcech (růst vousů, chození do posilovny), ať již dopadlo jakkoliv, štěstí lidí téměř neovlivňovalo. Všichni chceme žít spokojeně, zdá se však, že štěstí hledáme v trivialitách. Velkých změn, které jako jediné mají moc náš život zpříjemňovat, se bojíme.

Obrázek znázorňuje rozsah, v jakém participanti Levittova experimentu dodrželi, co jim náhoda (hod mince) poradila – tj. učinili změnu, pakliže jim padla hlava a zůstali na statutu quo, pakliže jim padl orel. Zelené sloupce ukazují výsledky po 2 měsících, modré po 6 měsících. První pár sloupců shrnuje všechna rozhodnutí ("All"), druhý pár sloupců se týká důležitých rozhodnutí ("Important", tj. rozvod, přestěhování se, atd.) a poslední pár sloupců rozhodnutí méně důležitých ("Less Important", tj. obarvení vlasů, dieta, atd.). Kdyby mince neměla žádný vliv, přesně polovina rozhodnutí by odpovídala hlavě nebo orlu. Údaje nad 50 % tedy ukazují, kolik procent všech rozhodnutí bylo ovlivněno právě jen hodem mince.

Psáno pro Lidové noviny.